Конкурентные преимущества предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Стратегии  широкой дифференциации. 
Стратегии дифференциации становятся привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме: 
• установить повышенную цену на товар/услугу; 
• увеличить объемы продаж; 
• завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке. 
Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный или измененный товар. Дифференциация терпит неудачу, если покупатели не видят никакой ценности в уникальности торговой марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов.  
Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей: 
1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (McDonald`s предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю). 
2. Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяет потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики. 
3. Использование более совершенных технологий, улучшение качества продукции, ее привлекательности. 
4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара и т.д. 
5. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре и т.д. 
Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существует 3 подхода к созданию покупательской ценности: 
• Разработать такие характеристики и особенности товара, что снизятся совокупные затраты покупателя по использованию продукции компании. Для этого компания не должна снижать цену, альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю сократить затраты труда, времени, сократить затраты на хранение, по уничтожению отходов, снизить затраты на обслуживание и ремонт и т.д. 
• Создать такие особенности товара, чтобы повышалась результативность его применения потребителем за счет следующих специфических черт и характеристик: предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную; повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими; дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную у продаже; делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возрастающим требованиям покупателей.  
• Придать товару черты, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии, а каким-либо другим образом. Например, Rolex, Jaguar, Gucci получают конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, используя желание покупателей подчеркнуть свой статус, имидж, значимость.  
Попытки достичь дифференциации всегда поднимает затраты, обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребителей. Например, высококлассные рестораны обычно оказывают знаки внимания клиентам: бесплатная парковка, благодарность за посещение, мятные таблетки после еды. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, т.к. это может привести к тому, что цены компании возрастут настолько, что покупатели не захотят платить. Успешная дифференциация создает входные барьеры для новичков отрасли за счет уникальности продукции; сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них; помогает компании избежать угрозы со стороны товаров-субститутов, т.к. их характеристики не сравнимы с дифференцированным товаром.  
Стратегия работает лучше всего там, где существует много способов изменения товара/услуги и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателей различны; небольшое количество конкурентов. Легко копируемые отличительные черты товара не создают устойчивого конкурентного преимущества, поэтому поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Дифференциация обеспечивает длительное конкурентное преимущество, если базируется на техническом совершенстве, качестве изделий, превосходном обслуживании клиентов. 
Если покупатель видит мало ценности в уникальности товара или конкуренты могут легко скопировать все новшества компании , то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Таким образом, успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики товара, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Стратегия  оптимальных издержек. 
Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценности за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. Компания должна предлагать такое же качество, что конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т.д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям.  
Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она представляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество то одной стратегии, то другой, тем самым, создавая превосходную покупательскую ценность.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Сфокусированные  стратегии низких издержек и  дифференциации. 
В отличие от стратегий дифференциации и низких издержек сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнять работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества, если иметь более низкие, чем у конкурентов, издержки на заданной рыночной нише; иметь возможность предложить потребителям данного сегмента что-то отличное от конкурентов. 
Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а, следовательно, и к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара.  
Использование сфокусированной стратегии для соревнования по издержкам – довольно типичный подход для бизнеса. Производители изделий с индивидуальной торговой маркой снижают свои затраты по маркетингу, распределению и рекламе, концентрируясь на прямых продажах в розничную сеть и сеть магазинов, продающих товары без излишеств, со скидкой, но м товарной маркой производителя. Сфокусированные стратегии дифференциации нацелены на элитных покупателей, которые хотят получать товары/услуги с первоклассными атрибутами. Большинство рынков содержат сегменты, где покупатели готовы платить большие цены за определенные добавления к товару (например, золотой бампер к автомобилю).  
Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняется большинство следующих условий: 
− сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным; 
− сегмент имеет хороший потенциал для роста; 
− сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов; 
− компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы в сегменте; 
− компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. 
Однако фокусирование подвержено некоторым рискам. Во-первых, всегда есть вероятность того, что конкуренты найдут пути приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте. Во-вторых, еще одна опасность в том, что требования и предпочтения потребителей целевого сегмента постепенно распространяется на весь рынок. В-третьих, сегмент может быть настолько привлекательным, что вызовет интерес множества конкурентов, которые, начав работать на нем, значительно снизят его прибыльность.  
 

3. Использование  наступательных и оборонительных  стратегий. 
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, а оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.  
3.1. 6 типов наступательных стратегий. 
* действия, направленные на противостояние сильным сторонам конкурента.  
Существует 2 возможности не отстать от конкурента. Первая - попытка отобрать долю рынка у более слабых противников – имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая – сведение на нет конкурентного преимущества сильного противника – размер определяется тем, насколько сужена «брешь», пробитая конкурентом, т.е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению: снижение цены, осуществление аналогичной рекламной кампании, придание товару новых черт, создание новых мощностей на территории конкурентов и т.д. Классическим примером является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Бросать вызов более крупным и прочно укрепившимся на рынке конкурентам, снижая цены, не безрассудно лишь в том случае, если фирма-агрессор имеет преимущество в области издержек или обладает значительным финансовым потенциалом.  
* действия, направленные на использование слабостей конкурента.  
Фирма старается завоевать победу на рынке, концентрируя внимание на слабостях конкурента. Существует несколько вариантов подобных действий: концентрироваться на географических районах, где конкурент контролирует незначительную долю рынка; работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается недостаточно хорошим качеством, отсутствием ряда характеристик; осуществлять продажу товаров специально для потребителей тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов; претендент должен обладать хорошими навыками и опытом в области маркетинга и известной торговой маркой; осваивать новые модели или модификации продукции. Как правило, действия, направленные на использование слабостей конкурента, имеют больший шанс на успех, чем попытки превзойти его сильные стороны, особенно если слабости характеризуют очень уязвимые места противника и его можно застать врасплох, не готового к защите. 
* одновременное наступление на нескольких фронтах. 
Иногда компания может считать целесообразным предпринять масштабное наступление, включающее различные действия на широком фронте. Такая наступательная компания может выбить конкурента из колеи, нарушить его равновесие, рассеять его внимание сразу по многим направлениям и заставить одновременно защищать различные группы потребителей. Такое наступление имеет шанс на успех тогда, когда атакующий, предлагая привлекательный товар или услугу, обладает финансовыми ресурсами, достаточными для того, чтобы обогнать конкурентов в завоевании расположения покупателей.  
* захват незанятых пространств. 
Данная стратегия имеет целью избежать открытого вызова сопернику, вместо этого предлагается маневрировать вокруг противников и первым проложить себе дорогу на незанятую рыночную территорию. Например: агрессивное движение на географические территории, где не работают конкуренты, попытки создать новые сегменты, переориентация на технологии следующего поколения и вытеснение существующих товаров и/или производственных процессов. 
* партизанская война. 
Партизанское наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы начать крупномасштабную атаку на лидеров отрасли. Партизанская война использует принцип «удар – отход», выбирая объект атаки там и тогда, когда побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя. Например, атака направлена на покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов; на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника; осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).  
* стратегия упреждающих ударов.  
Данные стратегии состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов: расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности; устанавливать связи с самыми лучшими поставщиками сырья или комплектующих изделий; сохранять хорошее географическое положение; обеспечить себя престижной клиентурой; создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать. Подобные шаги не обязательно должны полностью блокировать для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.  

 

3.2. Оборонительные  стратегии для защиты конкурентного  преимущества. 
На конкурентных рынках все фирмы могут быть объектами атаки со стороны соперников. Подобные атаки могут проводиться как со стороны новичков, желающих выйти на рынок, так и со стороны уже работающих фирм, стремящихся усилить свои позиции на рынке. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество.  
Существует 2 подхода. Первый состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия: расширение номенклатуры выпускаемой продукции; разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь; подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров; предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей; сокращение времени поставки запасных частей; патентование альтернативных технологий; защита собственных ноу-хау. Оборонительная стратегия предполагает возможность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли. Второй подход состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и компания готова к атаке. Цель – воспрепятствовать началу атакующих действий.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3. Стратегия  вертикальной интеграции. 
Вертикальная интеграция расширяет сферу деятельности компании в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направления к поставщикам (назад) и/или по направлению к конечному пользователю или продукту (вперед). Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Если вертикальная интеграция не приводит к значительному снижению издержек компании или получению дополнительного конкурентного преимущества, она не является стратегически оправданной, и нет смысла вкладывать в нее средства. Интеграция в направлении поставщиков дает существенные преимущества, когда они имеют значительные прибыли. Вертикальная интеграция «назад» создает конкурентное преимущество, основанное на дифференциации, когда компания начинает выполнять те действия, которые ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее качество конечного продукта/услуги. Подобная интеграция может также снизить зависимость компании от поставщиков важнейших компонентов готовой продукции или от компаний, предоставляющих определенные услуги. Стратегические усилия по интеграции «вперед» имеют те же корни. Для компании может быть выгодна интеграция «вперед» по направлению к оптовикам и/или розничным торговцам, в результате чего создается сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю.  
Большой недостаток вертикальной интеграции в том, что она замыкает фирму внутри отрасли, к такому стратегическому движению следует подходить с осторожностью. Недостатки вертикальной интеграции: 
1. увеличивает капиталовложения в отрасль.  
2. ограничивает фирму в отношении свободы выбора поставщиков. 
3. приводит к проблемам, связанным с балансировкой мощностей на каждом этапе в цепочке ценностей. 
4. требует различных навыков и деловых способностей. Менеджеры промышленных предприятий должны скрупулезно анализировать то, что делает их бизнес хорошим, и иметь развитое чутье, чтобы тратить время и деньги на развитие и приобретение опыта продаж с целью интеграции с оптовыми и розничными торговцами. 
5. может сократить производственную гибкость компании. 
 

 

 

Заключение. 
 
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление. 
На фирмах, с одной стороны, должно существовать четкое, так называемое «формальное», стратегическое планирование. С другой стороны, - структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие производственно- хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм. 
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.  
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики. 
Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием ее организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред. 
В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура – это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации.  
Хотя структура организации базируется на ее стратегии, она не является самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегия меняется, а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.