Конкурентные преимущества предприятия

 

Введение………………………………………………………………………….3

1. Формирование конкурентных преимуществ………………………………..5 
1.1. Виды конкурентных преимуществ………………………………………...5 
1.2. Формирование конкурентных преимуществ………………………………7

1.3. Особенности конкуренции  в российских условиях………………………10

2. Общие стратегии  конкуренции………………………………………………14

2.1. Стратегии низких  издержек………………………………………………14 
2.2. Стратегии широкой дифференциации……………………………………..17

2.3. Стратегия оптимальных  издержек…………………………………………20

2.4. Сфокусированные стратегии  низких издержек и дифференциации…….21

3. Использование наступательных  и оборонительных стратегий……………22

3.1. 6 типов наступательных  стратегий……………………………………….22 
3.2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества..24 
3.3. Стратегия вертикальной интеграции……………………………………..25 
Заключение………………………………………………………………………26 
Список использованной литературы…………………………………………28 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Введение. 
 
Конкуренция – это экономическая борьба между производителями за право получения большей прибыли. В английском языке этот термин звучит как «соревнование». 
В более общем смысле конкуренция – это борьба между производителями за предпочтения потребителей, а конкурентоспособность – это все, что обеспечивает бизнесу сравнительные преимущества в глазах клиента относительно конкурента. 
Конкуренция: 
− вынуждает производителей оперативно реагировать на изменения предпочтений потребителей, а также на изменения макроэкономического характера; 
− вынуждает производителей постоянно искать и находить новые виды товаров и услуг, которые нужны потребителям и могут лучшим образом удовлетворить их потребности; 
− способствует тому, что производители стремятся выпускать продукцию все более высокого качества по ценам, приемлемым для потребителя (постоянно улучшая соотношение «цена/ полезность»); 
− достаточно жестко «подталкивает» производителей использовать наиболее эффективные способы производства и обновления технологий; 
− обеспечивает более высокий доход тому, кто трудится эффективнее и производительнее (т.е. не тому, кто располагает наибольшими ресурсами, а тому, кто лучше думает и быстрее реагирует на изменения предпочтений потребителей, т.е. умеет концентрировать ограниченные ресурсы на наиболее результативных направлениях) 
Таким образом, понимание того, что воспринимается потребителем как конкурентные преимущества и как они представлены у компании и ее конкурентов, - это действительно полезная информация не только для принятия управленческих решений, но и для определения стратегии развития. 
Проблема выбора стратегии достижения конкурентоспособности любого бизнеса связана с хорошим пониманием системы ценностей клиента. Один из известных японских менеджеров произнес как-то очень глубокую по содержанию фразу – что выражение глаз клиента – это единственно истинное мерило успеха. Знание этого плюс реалистичная оценка собственных возможностей и ресурсов – определяющие условия правильного выбора конкурентной стратегии как последовательности действий, позволяющих улучшить рыночные позиции производителя или продавца. 
Вследствие того, что предметом интересов стратегического менеджмента является сохранение бизнеса и создание возможностей для эффективной его деятельности в долгосрочной перспективе, можно сделать вывод, что грамотному менеджеру интересно не столько состояние сегодняшнего рынка, сколько тенденции, которые будут определять его будущее. 
Деловые стратегии побеждают, если их основой является устойчивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию конкурентных сил. 
Существует множество способов достижения конкурентного преимущества: производить высококачественную продукцию, организовать отличное обслуживание клиентов, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметь более удобное географическое расположение, иметь собственную технологию, обеспечивать разработку и внедрение нового продукта в более короткие сроки, иметь хорошо известную торговую марку и репутацию, обеспечивать покупателям дополнительные ценности за их деньги (сочетая хорошее качество, хороший сервис и приемлемые цены). При этом чтобы преуспеть в создании конкурентного преимущества, компания должна предлагать покупателям то, что они считают наиболее приемлемым для себя, - хороший товар по низкой цене или товар улучшенного качества, но чуть-чуть дороже.  
Данная работа посвящена тому, как компания может завоевать и удерживать конкурентное преимущество; будут описаны основные типы конкурентных стратегий, описано, как эти подходы отражаются в наступательных действиях по созданию конкурентного преимущества и оборонительных мероприятиях по его удержанию. Также будут изложены преимущества и недостатки стратегии вертикальной интеграции и рассмотрена конкуренция с точки зрения важности стратегических шагов – когда выгодно быть инициатором в достижении превосходства, а когда следует проводить активные действия позже других. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
1. Формирование конкурентных  преимуществ. 
1.1. Виды конкурентных преимуществ. 
Конкурентное преимущество – это способность организации опережать своих конкурентов. 
Впервые концепцию конкурентных преимуществ обосновал М. Портер. Его концепция «пяти сил», определяющих конкуренцию в отрасли, сформировала у фирмы понимание факта воздействия важнейших факторов внешней среды, требующих ответной реакции на эти воздействия. В ответ на влияние сил конкуренции фирма создает различные конкурентные преимущества, позволяющие ей добиться успеха. М. Портер сформулировал детерминанты конкурентного преимущества и выделил 3 фактора, способствующих формированию конкурентных преимуществ. В соответствии с этим была предложена иерархия уровней конкурентных преимуществ с точки зрения их значимости.  
Преимущества низкого ранга (сырье, дешевая рабочая сила, масштабы производства) придают фирме недостаточную конкурентоспособность, так как они легкодоступны конкурентам и широко распространены. 
К преимуществам более высокого порядка относят репутацию фирмы, связи с клиентами, а также инвестиционную привлекательность фирмы, которая заставляет инвестора вкладывать средства в определенную сферу деятельности. 
Важным конкурентным преимуществом могут являться цели и мотивация владельцев, менеджеров и персонала фирмы. Существует и региональный аспект приобретения конкурентных преимуществ. Так, конкурентные преимущества получают фирмы, функционирующие в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки. Большую роль в создании конкурентных преимуществ играют успешно действующие маркетинговые подразделения, а также все большее преимущество получают фирмы, располагающие обширной и точной информацией о рынках, конкурентах, товарах и технологиях. 
Однако эти факторы изменчивы и не позволяют долго удерживать конкурентные преимущества. Поэтому конкурентные преимущества наиболее высокого порядка связаны с коренными изменениями в деятельности фирмы со стратегическими факторами, определяющими позиции в конкурентной борьбе.  
К конкурентным преимуществам наивысшего порядка М.Портер относит запатентованную технологию, дифференциацию на основе уникальных товаров и услуг, высокий профессионализм персонала и проч. Следовательно, важнейшим источником создания и удержания конкурентного преимущества является постоянное обновление и инновационное развитие производства.  
В формировании конкурентных преимуществ фирмы И.Ансофф особо выделяет высокий уровень и качество НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и стратегические технологические факторы. К ним относятся инвестиции в НИОКР, новая технология и динамика ее развития, позиция в конкурентной борьбе, динамика обновления продукции и конкурентоспособности фирмы. 
По этим данным следует определять приоритетность в формировании конкурентных преимуществ и провести следующие аналитические мероприятия: 
оценку приоритетности и относительной важности соответствующего фактора, 
определение уровня и интенсивности участия факторов в стратегии фирмы, 
определение взаимосвязей технологических конкурентных преимуществ с экономическими, рыночными, социально-политическими внешними условиями, 
оценку существующих разрывов между необходимыми изменениями и установившимися условиями функционирования фирмы, а также с ее стратегией и поведением. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Формирование  конкурентных преимуществ. 
При формировании конкурентных преимуществ функции стратегического менеджмента заключаются в: 
анализе и планировании мероприятий по достижению желаемой конкурентной позиции фирмы; 
выявлении изменений и разработке мер по их реализации в технологических и стратегических факторах; 
разработке проектов по реализации намеченных изменений; 
координации усилий подразделения для достижения конкурентных преимуществ; 
контроле за обеспеченностью ресурсами и проведением необходимых изменений; 
подготовке и проведении мероприятий по адаптации персонала к изменениям и совершенствованию навыков. 
Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ должна быть экономически, технологически и социально обоснованной. При этом следует опираться на вариантный анализ внутренней и внешней среды. Так, на разработку конкурентных преимуществ оказывают влияние динамика спроса, покупательская способность, социально-политические ограничения, интенсивность конкуренции, структура рынка и поведение его участников, а также инфраструктурные и институциональные аспекты и пр. 
Максимальное наращивание конкурентных преимуществ возможно в «идеальной» модели, если: 
фирма обладает новой совершенной технологией; 
фирма испытывает значительный интерес со стороны потребителей; 
созданы оптимальные каналы в продвижении товаров; 
имеется значительный спрос; 
отсутствует интенсивная конкуренция и т.д. 
Применяя методы сравнительного анализа, менеджер должен создать реальную стратегию формирования конкурентных преимуществ. Главную роль здесь играют параметры факторов производства, характеризующие внутреннюю среду, и тогда конкурентные преимущества являются «внутренними». Со стороны внешней среды наибольшее значение имеют параметры спроса и характер конкуренции. Создаваемое внешнее конкурентное преимущество опирается на рыночную стратегию дифференциации, систему маркетинга и на способность фирмы определить конкурента в удовлетворении ожиданий покупателя. 
Труднее всего оказывается удержать внешние конкурентные преимущества на рынках совершенной конкуренции. Такая конкуренция характеризуется присутствием большой группы продавцов, противостоящей большой группе покупателей. Товары на таком рынке полностью взаимозаменяемы, не дифференцированы, а цены определяются только соотношением спроса и предложения. Фирмы лишены даже малейшей возможности диктовать свои условия, обладают очень низким потенциалом влияния на рынок и характеризуются фактически полным отсутствием рыночной силы. На таких рынках доминирует стандартизированный продукт, и стратегия фирм направлена на достижение низких издержек. 
Ценность конкурентного преимущества по издержкам на таких рынках достаточно велика, но удержать такое конкурентное преимущество довольно трудно. Любой технологический прорыв конкурентов может свести к нулю с трудом завоеванные преимущества лидера по снижению издержек. 
Перед менеджером также возникают проблемы формирования стратегии и тактики удержания конкурентных преимуществ на основе «детерминант конкурентного преимущества» и учета параметров и длительности жизненного цикла конкурентных преимуществ. Чем больше число детерминант (высокие технологии, широкая дифференциация новизны и качества товара и т.д.) и длительность жизненного цикла конкурентных преимуществ, тем более прочными оказываются позиции фирмы-новатора. 
При разработке мероприятий и координации действий по удержанию и совершенствованию конкурентных преимуществ необходимо исследовать динамику жизненных циклов конкурентных преимуществ, жесткие ограничения в использовании конкретных факторов, возможное давление неблагоприятных внешних и внутренних условий и наличие «узких» мест. 
Процесс управления конкурентными преимуществами должен учитывать высокую неопределенность, вероятность, недетерминированность и высокий уровень риска, связанного с объектом менеджмента.  
Конкурентные преимущества достигаются за счет творческой наступательной стратегии, которой сложно противостоять конкурентам. Оборонительные стратегии помогают защитить, сохранить и продлить жизненный цикл конкурентного преимущества. Длительность этапа создания преимущества зависит от характеристики конкуренции в отрасли, от уникальности товара, степени новизны технологий и угрозы появления новых конкурентов. 
Поддержание высокого уровня конкурентных преимуществ необходимо обеспечивать на всех этапах жизненного цикла. На этапе зарождения фирма определяет его концепцию, способы ее материализации и осуществляет инвестиции в наиболее значимые элементы стратегического и инновационного потенциала развития фирмы. Этот период должен проходить в сжатые сроки, поскольку от этого зависит возможность длительного успеха фирмы. 
На этапе ускоренного наращивания конкурентного преимущества деятельность фирмы основана на радикальных преобразованиях, создании системы взаимосвязи с партнерами, поставщиками, потребителями, родственными производствами и т.д. 
Замедление роста, как правило, связано с проявлением сильных конкурентов и с наметившейся тенденцией разрыва между реальным состоянием и изменившейся ситуацией. На этом этапе решающим условием сохранения конкурентных преимуществ является обновление технологий, повышение технико-организационного и технологического уровня производства, совершенствование профессионализма персонала и развертывание мероприятий по организации инвестиций в новые проекты. На этом этапе происходит еще невидимая борьба между способностями фирмы развить и удержать преимущества и активизацией намерений конкурентов. 
Период зрелости связан с поддержанием уровня накопленных конкурентных преимуществ и максимальным использованием результатов. Длительность периода «пожинания плодов» может колебаться в значительных пределах. С целью сохранения конкурентного преимущества и укрепления своей рыночной позиции на продолжительный период фирма должна предпринять «второе стратегическое наступление». Оно может иметь следующие направления: противостояние сопернику, упреждение действий соперника, подавление конкурента на основе использования его слабых сторон, одновременное наступление по многим направлениям, поиск новых областей деятельности, маневрирование, смена тактики борьбы, фланговая атака и т.д. 
Спад жизненного цикла связан с утратой конкурентного преимущества. Для продления времени процветания и предотвращения утраты конкурентного преимущества фирма должна проводить постоянное системное обновление деятельности и многократные стратегические наступления.  
Создание и утрата конкурентного преимущества.  
В управлении процессом создания конкурентных преимуществ фирмы большую роль играют применяемые методы анализа: матричный, корреляционный, регрессионный, ситуационный виды анализа, а также различные вероятностные, статистические и др. В рыночной экономике широко применяется матричный анализ конкурентных преимуществ. Наиболее распространенным методом являются SWOT-анализ, матрица Маккинси, Бостонской консалтинговой группы и др. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Особенности конкуренции в российских условиях. 
Первыми из российских предприятий с конкуренцией столкнулись те из них, кто из-за низкой покупательной способности внутреннего рынка был вынужден сконцентрировать свои усилия на активизации экспортных усилий. Прежде всего, это коснулось производителей минеральных удобрений, металлопроката, нефтехимии и т.п. Де-факто такие предприятия оказались один на один с ведущими «игроками» мирового рынка.  
Понятно, что в условиях проникновения нового «игрока» на уже устоявшиеся рынки он может конкурировать чаще всего по цене, поскольку других возможностей у него нет. В этом плане российским производителям реально помогла разница во внутренних и мировых ценах на энергоресурсы, относительно низкая стоимость рабочей силы, наличие сырьевой базы и т.п. Неслучайной была волна обвинений со стороны западных производителей в демпинге (в силу названных обстоятельств полные затраты российских производителей оказались ниже себестоимости «западников») и многочисленные попытки ограничения ввоза российской продукции. 
В свою очередь, западные производители получили огромные преимущества на внутреннем рынке России, поскольку российские предприятия не смогли предложить потребителю продукции со столь высокими потребительскими свойствами и потому просто потеряли свои же собственные рынки. Ситуация несколько улучшилась после так называемого «дефолта», когда западные товары стали недоступными по цене для многих потребителей внутри России. Некоторые российские производители смогли с выгодой для себя использовать эту ситуацию и улучшить свои позиции на внутреннем рынке (пищевая и легкая промышленность, бытовая техника, мебель). Но это преимущественно сохраняется только в определенных соотношениях курса рубля и ведущих мировых валют и может быть утрачено, если курс рубля увеличится.  
Что касается позиций российских предприятий как производителей дифференцированных товаров, то они еще весьма слабы. Разработка и выведение на рынок новых продуктов осуществляется пока медленно и фрагментарно. Удачные примеры создания национальных брэндов носят весьма ограниченный характер и связаны в основном с пищевой и легкой промышленностью. Российские предприятия не торопятся вкладывать средства в НИОКР. Налоговый режим не стимулирует инвестиционную активность с их стороны, как, впрочем, и отсутствие приемлемых условий для получения долгосрочных кредитов. 
Все это говорит о том, что большинство оперирующих на внутренних российских рынках «игроков» еще не очень задумываются о важности создания конкурентных преимуществ. Пока что темпы роста потребления и предложение со стороны производителей не входят в острое противоречие между собой. Даже конкуренция по ценам может носить лишь эпизодический и быстро проходящий характер, поскольку в этом случае «игрокам» проще договориться между собой, а реальных возможностей противодействия подобным договоренностям в обществе пока не выработано. Естественно, что в данных условиях отсутствует и потребность в стратегическом менеджменте как инструменте развития конкурентоспособности бизнеса. 
Но подобная ситуация не может продолжаться бесконечно. Вступление России в ВТО приведет к утрате «защищенности» внутреннего рынка, и российские производители определенно столкнутся с ужесточением конкуренции. Очевидно, что процесс этот будет очень болезненным. Российский рынок никуда не исчезнет, но российских предприятий на нем станет гораздо меньше. И те, кто думает надолго сохранить свой бизнес и свое место в нем, неизбежно придут к пониманию необходимости осознанно и целенаправленно заниматься развитием конкурентоспособности.  
М. Портер определяет следующие советы: 
1. Конкурентное преимущество в основе своей вытекает из усовершенствований, нововведений и изменений. Нововведения – это не только новые технологии, но и новые методы и способы действий, которые иногда кажутся обычными. Это могут быть новые производственные процессы, конструкция (дизайн) товаров, подходы к маркетингу или управлению производством.  
2. Конкурентное преимущество предполагает у предприятия целостную систему ценностей. Система ценностей «Benetton» состояла, например, в том, что она разработала и рекомендовала образ действий, который сводил к минимуму товарные запасы, обеспечивал быструю доставку и позволял гибко реагировать на тенденции моды. 
3. Конкурентное преимущество можно удержать только путем постоянных улучшений. Необходимость изменений часто противоречит установившимся нормам поведения внутри предприятий. Компании редко меняются сами: к этому их подталкивает внешняя среда. Для сохранения конкурентного преимущества требуется, чтобы фирма практиковала, как говорил экономист Джозеф Шумпетер, «творческое саморазрушение». Нужно уничтожать свои старые преимущества, чтобы создать новые. 
4. Надежное преимущество в конечном счете требует глобального подхода к стратегии. Следует стремиться продавать не только на внутреннем, но и на мировом рынке, использовать имеющиеся в других странах преимущества и формировать высокую репутацию у мировых потребителей.  
1.4. Основные условия и методы достижения конкурентоспособности 
По форме различают следующие виды конкуренции: 
1. Функциональная: среди товаров, различных по исполнению, но удовлетворяющих определенную потребность (например, туфли, сапоги, кроссовки как средство защитить ноги и сделать жизнь людей более комфортабельной); 
2. Видовая: среди товаров одной группы, различающихся по каким-то важным для потребителя параметрам (например, кроссовки для бега, спорта и т.д.) 
3. Предметная: среди одинаковых по назначению, но отличающихся качеством изготовления товаров различных производителей (например, кроссовки Adidas, Nike и т.д.) Иногда ее называют междуфирменной.  
По методам конкуренции бывают: 
1. Ценовая: товар предлагается по цене более низкой, чем у конкурентов. Это привлекательно прежде всего для потребителей, относящихся к категории «чувствительных к цене». В долгосрочном плане активная ценовая конкуренция приводит к падению общей привлекательности конкретного рынка и, следовательно, как бумеранг «бьет» и по тем, кто ее применяет. Поэтому в современной практике ценовая конкуренция обычно используется только фирмами-аутсайдерами при проникновении на уже «занятые» рынки. Такая конкуренция может иметь место как скрытая, если на рынок выводится новый товар с явно лучшими потребительскими свойствами и при этом непропорционально мало увеличившейся ценой, так и прямая, если просто объявлено о снижении цен. 
2. Неценовая: обычно имеет место на основе предложения товара лучшего качества либо предоставления более широкого комплекса услуг, сопровождаемого пропорциональным повышением цен. 
1.4.1. Условия и методы достижения ценовой конкурентоспособности 
В основе успеха или неудачи товара на рынке всегда лежит характерное для него соотношение «цена/ качество». 
Восприятие цены зависит не только от свойств, но и от позиционирования товара, а также затрат, которые могут возникнуть в процессе его приобретения и последующего потребления.  
В рыночной экономике право решения, что покупать и за какую цену, остается исключительно за покупателем. Однако их чувствительность к цене может изменяться в зависимости от ряда факторов. Покупатель менее чувствителен у цене, если: 
- товар обладает особыми, уникальными, и при этом важными для покупателями свойствами; 
- покупатель не знает о существовании аналогов, товаров-заменителей; 
- цена невелика в сравнении с доходом покупателя; 
- он делит ее с другими покупателями; 
- товар используется совместно с ранее приобретенным; 
- нет возможности создать запасы товара впрок. 
Достижение конкурентоспособности по цене всегда напрямую связано с наличием у производителя способности производить товар стандартного качества дешевле. Это требует наличия у менеджеров ряда навыков: 
- управление затратами (ориентация менеджеров и персонала на экономию и сокращение затрат); 
- бюджетирование, контроллинг (использование жестких систем контроля над затратами путем предварительного утверждения структуры и состава обоснованных и лимитированных расходов); 
- специализация (возможность накопления уникального опыта, квалификации); 
- эффект масштаба производства (установлено, что в машиностроении, например, увеличение по объемам в 2 раза приводит к сокращению затрат на единицу продукции примерно на 2%); 
- технологическое производство (более глубокая переработка сырья, меньшие затраты материалов, энергии, труда на единицу продукции); 
- ABC-анализ (производство стандартной продукции, удовлетворяющей «базовые» потребности, с обоснованием только тех затрат, которые обеспечивают достижение основных потребительских свойств). Подобная методика давно известна в России под названием ФСА – функционально-стоимостной анализ. 
1.4.2. Основные условия и методы достижения конкурентоспособности по товарам. 
Конкурентоспособность по товару – это способность дифференцировать свой товар относительно других подобных. 
Снизить самый главный риск в бизнесе – риск невостребованности товара – можно только одним способом: пониманием того, что потребитель считает ценностью для себя. Как показали многочисленные опросы, в экономически развитых странах на первом месте стоит качество, затем цена, и только потом – кредитная политика, упаковка, реклама и т.п.; приоритет цены более характерен для стран с очень низким уровнем жизни.  
Чтобы изменить потребительную стоимость, надо понять систему ценностей покупателя. Одно и то же изделие может получить разные оценки у различных групп потребителей в зависимости от способа, времени и места его применения. Поэтому обязательной процедурой при определении потребительной стоимости является установление относительной значимости свойств изделия для конкретной группы потребителей. Примечательно, что если свойства изделия не соответствуют реальным условиям эксплуатации потребления, то оно фактически утрачивает свою потребительную стоимость и тем самым перестает быть полезным для потребителя при любом, даже очень высоком уровне «формального» качества. 
Если уровень качества легко может быть оценен самим производителем, то при оценке потребительской стоимости без участия потребителя никак не обойтись.  
Все это определяет для производителя, желающего дифференцировать свое предложение, наличие способности использовать следующие факторы: 
- «близость к потребителю»; 
- репутация, марка; 
- инновационный потенциал; 
- технологическое преимущество; 
- управление разработками; 
- гибкость производства.

 

2.Общие стратегии конкуренции. 
 
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке; предусматривает краткосрочные технические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и ее позиция на рынке.  
Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях отрасли, а также то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей.  
Существует 5 вариантов подходов к стратегии конкуренции компании: 
1. Стратегия лидерства по издержкам. 
2. Стратегия широкой дифференциации. 
3. Стратегия оптимальных издержек. 
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках. 
5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

 

2.1. Стратегии  низких издержек. 
Когда на рынке многие покупатели чувствительны к цене, борьба за то, чтобы быть в отрасли производителем с низкими полными издержками производства, является сильным конкурентным подходом. Цель состоит в создании устойчивого превосходства по издержкам над конкурентами, которые предлагают низкие цены, и затем использовании его как основы для борьбы с конкурентами путем завоевания доли рынка по их ценам или извлечения дополнительной прибыли от продажи товаров по рыночным ценам. Преимущество по издержкам приносит доход до тех пор, пока конкуренты не предпримут агрессивных попыток снизить цены и увеличить за счет этого свой объем продаж. Достижение лидерства по издержкам обычно означает низкие издержки производства относительно конкурентов, зафиксированные в деловой стратегии компании. Но в погоне за низкими издержками важно не подвергнуться риску создания такого дешевого товара, который вызовет недоверие покупателя. 
Есть 2 пути достижения преимущества по издержкам: 
1. Делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей. 
Существуют структурные показатели издержек, которые зависят от экономической природы бизнеса, которым занимается компания, а также функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, насколько успешно идут дела внутри фирмы. Намерение управляющих завоевать статус лидера по издержкам ведет к пониманию того, какие структурные и функциональные факторы в каждом звене цепочки ценностей определяют издержки. Затем они должны использовать свои знания относительно движения издержек, чтобы сокращать их в каждом звене цепочки ценностей, где это возможно. Задача постоянного следования путем сокращения издержек (а иногда и полной ликвидации некоторых из них) редко бывает простой и прямолинейной. 
2. Исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей. 
Значительные преимущества по издержкам могут возникнуть при нахождении путей реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и создания основ для более экономичной работы. Основные пути состоят в следующем: 
• упрощение разработки товара; 
• использование более простой, рациональной технологии; 
• внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого»; 
• удаление излишеств, предложение товара без ненужных прикрас; 
• реинжиниринг основных производственных процессов и т.д. 
Производители с низкими издержками обычно достигают преимуществ за счет постоянной экономии во всех звеньях цепочки ценностей. Все пути используются, и ни одна сфера не остается без внимания. Обычно такие производители имеют корпоративную культуру, ориентированную на экономию. Хотя компании, работающие с низкими издержками, являются чемпионами по бережливости, они обычно агрессивны в поиске средств на проекты, которые обещают дальнейшее снижение издержек. 
К компаниям, реализовавшим стратегию лидерства по издержкам, относятся: Black and Decker – инструментов; Ford – сверхтяжелых грузовиков; General Electric – бытовых приборов и т.д. Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия 5 конкурентных сил. 
• Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены. Это преимущество приносит прибыли выше среднего по отрасли за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж. Низкие издержки – хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция. 
• Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, т.к. сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца. 
• Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. 
• С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. 
• В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, т.к. использование низких цен – хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги. 
Стратегия низких издержек особенно сильна в случае, когда: 
1. ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна. 
2. производимый в отрасли продукт стандартен. 
3. существует несколько способов незначительных улучшений продукта с целью привлечь покупателя, однако различия в цене для покупателя существенны. 
4. большинство покупателей используют продукт одинаковым образом 
5. существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены. 
Как правило, большинство чувствительных к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. 
Конкурентный подход обеспечения низких издержек имеет свою обратную сторону. Конкурирующие фирмы могут найти простые и/или недорогие методы копирования навыков лидера по издержкам, что делает жизнь завоеванного преимущества весьма короткой. Компания, усердно работающая над снижением издержек, полностью сосредотачивается на этом направлении и не видит других важных моментов, над которыми нужно работать. Покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание и т.д. 
Конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.