Конфликты в трудовом коллективе

4. Компромисс, характеризующийся  тактикой второстепенных уступок.

5. Сотрудничество - когда  участники ситуации приходят  к альтернативе, полностью удовлетворяющей  интересы обеих сторон и сохраняющей  взаимоотношения между ними.

Схема 3

Классификация стратегий  конфликтного взаимодействия

Выбор той или иной стратегии  поведения участником конфликта  определяется особенностями ситуации, поведением его партнеров, а также  его собственными личностными особенностями. Было бы неверным однозначно рассматривать  какие-то из упомянутых стратегий как  неэффективные. В конкретных обстоятельствах  любая из них может оказаться  адекватным выходом из конфликтной  ситуации. Это не означает, однако, что, анализируя «цену» тех или иных решений, мы не можем выделить среди них  приоритетные.

В сущности, только переговорный процесс, направленный на выработку  компромиссных или интегративных  решений, сегодня рассматривается  специалистами как действенный  процесс разрешения конфликтной  ситуации. Путь ухода от конфликта, будь то стратегия избегания или  уступчивости, расценивается как  признак «нежизнеспособности», то есть в данном случае - неумения решать свои проблемы. Путь доминирования, «жесткой борьбы» или «мягкой» напористости, имеющий негативные последствия  для отношений участников ситуации, в достаточной мере обнаружил  свою несостоятельность на всех уровнях  человеческого общения - от международных  отношений до частной жизни людей. Доминирование и борьба могут  обеспечить человеку решение проблемы в своих интересах, но ценой отношений  с партнером. Уход от конфликта и  конфликтного взаимодействия может  сохранить или даже улучшить отношения, но ценой отказа от собственных интересов  или позиции, которую человек  защищает. И только интегративно-компромиссный  подход при его эффективной реализации дает возможность одновременно решить проблему и сохранить отношения, что и считается подлинным  успешным решением конфликта.

Основы интегративного подхода  были заложены и разработаны американской исследовательницей М. Фоллет. На основе ее хрестоматийного примера рассмотрим путь интегративного решения проблемы.

Итак, между двумя людьми, которые работают в одном и  том же кабинете, возникают разногласия  по поводу того, что одному из них  хочется открыть окно из-за духоты, а другой боится простудиться. Является ли эта ситуация ситуацией с несовместимыми интересами? И да, и нет, в зависимости  от того, на каком уровне будем ее рассматривать. Если мы видим эту  ситуацию «на уровне форточки», то интересы участников несовместимы, так как  форточка не может быть одновременно открыта и закрыта.

Позиция первого участника  ситуации - «открыть окно». Но его интерес  не в том, чтобы открыть окно, а  в том, чтобы «обеспечить доступ свежего воздуха». Позиция второго  участника - «не открывать окно», его интерес - «не допустить физического  дискомфорта». Один и тот же интерес  может допускать разные способы  его удовлетворения, но каждый из партнеров  в данном случае видит лишь одну возможность, и они оказываются  несовместимыми.

Задача интегративного разрешения конфликтов состоит в том, чтобы  переформулировать предмет конфликта, перейдя от предъявляемых участниками  ситуации позиций к стоящим за ними их интересам. В соответствии с  ними проблема конфликта будет состоять не в том, чтобы «открыть окно - не открывать окно», а «при каких  условиях можно обеспечить доступ свежего  воздуха (интерес I участника) так, чтобы  не допустить физического дискомфорта (интерес II участника)» и сведется к последующему поиску возможных  вариантов (таб.1).

 

 

 

 

Таблица 1

Общая схема интегративного разрешения конфликтов

Предъявляемая позиция первой стороны	Предъявляемая позиция второй стороны
Переход к интересам
Интерес первой стороны	Интерес второй стороны
Переход к поиску условий совместимости обоих  интересов
Выдвижение первой стороной своих условий принятия интереса второй стороны	Выдвижение второй стороной своих условий принятия интереса первой стороны
Переход к поиску условий совместимости выдвигаемых  условий
Принятие первой стороной интереса второй стороны со своими условиями	Принятие второй стороной интереса первой стороны со своими условиями
Переход к выработке  согласованного решения
Согласованное решение, учитывающее  интересы обеих сторон и выдвигаемые  ими условия реализации интереса противостоящей стороны

Успешное проведение переговорного  процесса по разрешению возникшей конфликтной  ситуации оказывается возможным  только при соблюдении следующих  условий.

Прежде всего, взаимодействие партнеров должно быть для них  значимым либо вынужденно необходимым; так или иначе они заинтересованы в его сохранении. Если взаимодействие для его участников не является ни необходимым, ни значимым, то они не дорожат им и, оказавшись перед лицом  разногласий, возможно, предпочтут деструкцию и разрыв отношений.

Далее, участники конфликта  должны осознать необходимость решения  возникшей проблемы. Если кто-то из них вообще не признает, что в  их взаимодействии существуют какие-то проблемы, это затрудняет переговоры или может сделать их проведение невозможным. Однако одного признания  проблемы и необходимости ее решения  недостаточно. Участники конфликта  должны также осознавать общность своих  интересов в решении возникшей  проблемы, осознавать, что только совместными усилиями они могут решить эту проблему

Следующим важным фактором является готовность участников конфликта  к признанию позиции другого  и его интересов. Партнеры должны прийти к пониманию необходимости  принятия во внимание интересов друг друга, в противном случае их усилия будут направлены исключительно  на отстаивание своей собственной  позиции.

Приведенная схема поиска интегративных решений несет  в себе скорее общую идею разрешения противоречий, чем точный алгоритм действий, так как они могут  варьироваться в зависимости  от типа конфликтной ситуации, о  которой идет речь.

Ранее указывалось, что решающим для исхода конфликта являются стратегии  поведения, избираемые в конфликтной  ситуации ее участниками. Действительно, переговорный процесс может быть эффективно проведен независимо от предмета конфликта, однако последний может  иметь определенное влияние на характер принимаемого решения.

Конфликт ценностей затрагивает  наиболее существенные для человека аспекты его взаимоотношений  с другими людьми. Там, где они  носят мировоззренческий, идеологический, этический или религиозный характер, вряд ли возможен компромисс или согласование ценностей, скорее возможно их сосуществование. Если они имеют более частный  характер и существенно влияют на взаимодействие людей, например, когда  речь идет о ценностях их совместной деятельности, можно попытаться поискать либо компромисс, либо возможности  их одновременной (параллельной или  последовательной) реализации.

Характер урегулирования конфликтов интересов определяется возможностями их совместимости. Если интересы участников конфликтной ситуации признаются несовместимыми, возможны только компромиссные решения - соглашение на основе уступок. Если интересы участников совместимы, возможен поиск интегративных решений, вариантов, удовлетворяющих интересы обеих сторон.

Конфликт несоответствия потенциала человека требованиям деятельности может быть разрешен либо расширением  потенциальных возможностей человека, либо изменением характера требований, предъявляемых к нему. То же может  быть сказано и о конфликтах, связанных  с разными потенциалами участников взаимодействия, так как возникающие  в этих ситуациях проблемы, как  правило, формулируются в виде конфликта  несоответствия со стороны человека с более высоким потенциалом.

Конфликты, которые имеют  в своей основе разногласия, касающиеся средств достижения целей или  правил взаимодействия, его норм, подлежат урегулированию через согласование представлений и норм. Согласование может осуществляться на основе компромисса, формулирования новых норм, поиска иных, взаимоприемлемых вариантов решения  и т. д. (таб.2)

Таблица 2

Типы конфликтов и способы  их урегулирования

Тип конфликта	Типовой способ урегулирования
Конфликт ценностей	Отделение от сферы взаимодействия, сосуществования. Определение условий  сосуществования
Ресурсный конфликт	Компромиссные решения, определяющие порядок использования ресурса
Конфликт интересов	Интегративные или компромиссные  решения, создающие возможность  полной или частичной реализации интересов обеих сторон
Конфликт средств достижения целей	Интегративные или компромиссные  решения, определяющие порядок организации  совместной деятельности или взаимодействия
Конфликт потенциалов	Интегративные или компромиссные  решения, ориентированные либо на перспективы  расширения потенциала, либо на пересмотр  предъявляемых требований
Конфликт норм	Интегративные или компромиссные  решения, пересматривающие или уточняющие нормы взаимодействия

Принципиальное значение для того, каким способом завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него. Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками (таб.3).                                                   Таблица 3

В каких случаях уместно использование различных стратегий

Стратегия поведения	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: критическая ситуация уверены в своей правоте и правота значит больше, чем развитие отношений имеете заведомо более сильные позиции, чем оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	ЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения есть надежда удовлетворить все требования	ЕСЛИ: недостаточно времени проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательствами» стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	ЕСЛИ: участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	ЕСЛИ: творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия оппонента	ЕСЛИ: и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: дело практически не трогает бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: в результате затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (результат - депрессия и потеря уважения к себе)

Итак, конфликты создают  напряженные отношения в организации, переключают внимание сотрудников  с непосредственных забот производства на «выяснение отношений», тяжело сказываются  на их нервно-психическом состоянии. Однако конфликт является и несомненным  условием развития организации.

Исследование роли организационного конфликта позволило выявить  следующие его функции:

1. Группообразование, установление  и поддержание нормативных и  физических параметров группы.

2. Установление и поддержание  относительно стабильной структуры  внугригрупповых и межличностных  отношений, интеграция и идентификация,  социализация и адаптация, как  индивидов, так и групп.

3. Получение информации  об окружающей среде.

4. Создание и поддержание  баланса сил и, в частности,  власти; обеспечение социального  контроля.

5. Нормотворчество.

6. Создание новых социальных  институтов.

7. Диагностика нарушения  функционирования организации.

8. Рост самосознания участников  конфликта.

9. Стимулирование групповой  динамики.

Конфликты могут выполнять  функции как позитивные, так и  негативные (табл. 3).

Таблица 3

Функции конфликтов

Позитивные  функции	Негативные  функции
Разрядка напряженности  между конфликтующими сторонами	Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте
Получение новой информации об оппоненте	Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Сплочение коллектива организации  при противоборстве с внешним  врагом	Представление о побежденных  группах как о врагах
Стимулирование к изменениям и развитию	Чрезмерное увлечение  процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе
Снятие синдрома покорности у подчиненных	После завершения конфликта  — уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива
Диагностика возможностей оппонентов	Сложное восстановление деловых  отношений («шлейф конфликта»)

Психологами разработаны  общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного: