Конфликты в трудовом коллективе

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава I. Природа конфликта в  трудовом коллективе…………………………...4

1.1. Характеристика понятия «конфликт»…………………………………..…4

1.2.Типы конфликта……………………………………………………………..6

1.3.Причины и последствия конфликта………………………………………..7

Глава II. Управление конфликтами в  трудовом коллективе………………….12

2.1.Характеристика понятия «коллектив»……………………………………..12

2.2. Способы разрешения конфликтов…………………………………………18

Заключение……………………………………………………………………….29

Список литературы………………………………………………………………31

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями жизнедеятельности. Каждый стремится достичь чего-то своего или пробует что-либо делать по-своему. Но часто люди, связанные узами  совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда  происходит конфликт, он дезорганизует  людей, переводит их в состояние, когда им начинают управлять эмоции, а не разум. Если в рядовой жизни  конфликтные ситуации по большей  части кроме стресса и временной  психической неуравновешенности ничего в жизни не преподносят, то для  менеджера конфликт является одним  из главных врагов, т.к. последствия  от него могут быть самые непредсказуемые. Поэтому одной из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, является умение предотвращать возникновения конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

В ранних трудах по управлению подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, то организация  будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникающие  внутри коллектива, рассматривались  как весьма негативные явления. Современные  теоретики управления признают, что  полное отсутствие внутри коллектива конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное.

Актуальность темы данной курсовой работы в том, что часто управленцы, которые не могут сосредоточиться  или владеть собой в конфликтной  ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить  конфликт или отложить его, что не дает полного решения проблем  в трудовом коллективе.

Цель исследования: изучить конфликты  в трудовом коллективе.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы  конфликтов;

- рассмотреть управление конфликтной  ситуацией в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Природа  конфликта в трудовом коллективе

1.1. Характеристика  понятия «конфликт»

Конфликт – это важнейшая  сторона взаимодействия людей в  обществе, своего рода клеточка социального  бытия. Это форма отношений между  потенциальными или актуальными  субъектами социального действия, мотивация  которых обусловлена противостоящими  ценностями и нормами, интересами и  потребностями. Существенная сторона  социального конфликта состоит  в том, что эти субъекты действуют  в рамках некоторой более широкой  системы связей, которая модифицируется (укрепляется или разрушается) под  воздействием конфликта.

У термина «конфликт» имеется множество  толкований и определений. Одним  из них является такое: конфликт - это  отсутствие согласия между двумя  и более сторонами, которые могут  быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы  была принята её точка зрения или  цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они  чаще всего ассоциируют его с  агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и  что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение  прослеживается в трудах авторов, принадлежащих  к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию  бюрократии по Веберу. Эти подходы  к эффективности организации  в большой степени опирались  на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц  и разработку рациональной организационной  структуры. Считалось, что такие  механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для  решения возникающих проблем.

Менеджеры, принадлежащие к школе  «человеческих отношений», также  были склонны считать, что конфликта  можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями  одного лица и между различными группами руководителей. Они рассматривали  конфликт как признак неэффективной  деятельности организации и плохого  управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения  в коллективе могут предотвратить  возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается  в том, что даже в коллективах  с эффективным управлением некоторые  конфликты не только возможны, но и  желательны. Конфликт не всегда имеет  положительный характер. В некоторых  случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и  достижению целей коллектива в целом. Например, человек, который на заседании  комитета спорит только потому, что  не спорить он не может, снизит степень  удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность  группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку  зрения спорщика только для того, чтобы  избежать конфликта и всех связанных  с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить  личные потребности в уважении и  власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку  обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности трудового коллектива. Или он может быть дисфункциональным  и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности трудового коллектива. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для  того, чтобы выбрать наиболее эффективный  метод его разрешения.

1.2.Типы конфликта

Принято выделять четыре основных типа конфликта, однако нередко встречаются  конфликты смешанные, которые вызывают наибольшее затруднение при попытке  их разрешения или использования  на пользу предприятия.

Внутриличностный конфликт не соответствует определению, данному выше. Однако его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также в период стрессового состояния.

Межличностный конфликт самый распространённый тип конфликта. В трудовом коллективе он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может  проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды  и цели таких людей различаются  в корне.

Конфликт между личностью  и группой, между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

Межгрупповой конфликт. Трудовые коллективы состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Примером может служить межгрупповой конфликт - конфликт между профсоюзом и администрацией.

1.3.Причины и  последствия конфликта

У всех конфликтов есть несколько  причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования  и т.п.

Распределение ресурсов. Даже в самых крупных коллективах ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

Некоторые типы организационных структур и отношений как бы способствуют конфликту, возникающему из взаимозависимости  задач. Причиной такого конфликта будет  взаимозависимость производственных отношений. С одной стороны, линейный персонал зависит от штабного, потому что нуждается в помощи специалистов. С другой стороны, штабной персонал зависит от линейного, так как  нуждается в его поддержке  в тот момент, когда выясняет неполадки  в производственном процессе или  когда выступает в роли консультанта. Более того, штабной персонал при  внедрении своих рекомендаций обычно зависит от линейного.

Определённые типы организационных  структур также увеличивают возможность  конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре  организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность  конфликта велика и в функциональных структурах, поскольку каждая крупная  функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.