Конфликты в организации

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию  того или иного стиля в зависимости  от конкретной ситуации и характера  личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь  удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

· исход конфликта очень  важен для вас и вы делаете  большую ставку на свое решение возникшей  проблемы;

· обладаете достаточной  властью и авторитетом и вам  представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

· чувствуете, что у вас  нет иного выбора и вам нечего терять;

· должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

· взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь  в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в  близких личных отношениях, так как  кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также  нецелесообразно использовать в  ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка  зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно  использовать, если, отстаивая собственные  интересы, вы вынуждены принимать  во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной  работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного  решения. Такой стиль требует  умения объяснять свои желаниям выслушивать  друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль  неэффективным. Для разрешения конфликта  этот стиль можно использовать в  следующих ситуациях:

1. необходимо найти общее  решение, если каждый из подходов  к проблеме важен и не допускает  компромиссных решений;

2. у вас длительные, прочные  и взаимозависимые отношения  с другой стороной;

3. основной целью является  приобретение совместного опыта  работы;

4. стороны способны выслушать  друг друга и изложить суть  своих интересов; 

5. необходима интеграция  точек зрения и усиление личностной  вовлечённости сотрудников в  деятельность.

Стиль компромисса. Суть его  заключается в том, что стороны  стремятся урегулировать разногласия  при взаимных уступках. В этом плане  он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном  уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят  одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или  одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля  акцент делается не на решении, которое  удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью  выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым  каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в  следующих ситуациях:

1. обе стороны имеют  одинаково убедительные аргументы  и обладают одинаковой властью;

2. удовлетворение вашего  желания имеет для вас не  слишком большое значение;

3. вас может устроить  временное решение, так как  нет времени для выработки  другого, или же другие подходы  к решению проблемы оказались  неэффективными;

4. компромисс позволит  вам хоть что-то получить, чем  все потерять.

Стиль уклонения реализуется  обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете  свои права, не сотрудничаете ни с  кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно  рекомендовать к применению в  следующих ситуациях:

· источник разногласий тривиален  и несущественен для вас по сравнению с другими более  важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

· знаете, что не можете или  даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

· у вас мало власти для  решения проблемы желательным для  вас способом;

· хотите выиграть время, чтобы  изучить ситуацию и получить дополнительную информацию прежде чем принять какое-либо решение;

· пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта  могут только ухудшить ситуацию;

· подчиненные сами могут  успешно урегулировать конфликт;

· у вас был трудный  день, а решение этой проблемы может  принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что  этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как  за это время она может разрешиться  сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной  информацией и желанием разрешить  ее.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с  другой стороной, но при этом не пытаетесь  отстаивать собственные интересы в  целях сглаживания атмосферы  и восстановления нормальной рабочей  атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно  важен для другой стороны и  не очень существен для вас  или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может  быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

· важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а  не разрешение конфликта;

· предмет разногласия  не важен для вас или вас  не особенно волнует случившееся;

· считаете, что лучше  сохранить добрые отношения с  другими людьми, чем отстаивать собственную  точку зрения;

· осознаете, что правда не на вашей стороне;

· чувствуете, что у вас  недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных  стилей разрешения конфликта не может  быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

 

 

Карта конфликта.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать  стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х.Корнелиусом и  Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

1. определите проблему  конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема  выполняемых работ составьте  диаграмму распределения нагрузки;

2. выясните, кто вовлечен  в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

3. определите подлинные  потребности и опасения каждого  из главных участников конфликта. 

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

Ограничить дискуссию  определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет  избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления  карты люди могут сдерживать себя.

Создать возможность совместного  обсуждения проблемы, высказать людям  их требования и желания.

Уяснить как собственную  точку зрения, так и точку зрения других.

Создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что  они не были поняты.

Выбрать новые пути разрешения конфликта.

Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:

· хотите ли вы благоприятного исхода;

· что нужно сделать, чтобы  лучше владеть своими эмоциями;

· как бы вы себя чувствовали  на месте конфликтуюших сторон;

· нужен ли посредник для  разрешения конфликта;

· в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти  общий язык и выработать собственные  решения.

Урегулирование  конфликтов в личностно-эмоциональной  сфере.

Однако руководителю приходится разрешать конфликты не только в  деловой форме, но и в личностно-эмоциональной  сфере. При их разрешении применяются  другие методы, поскольку в них, как  правило, трудно выделить объект разногласий, отсутствует столкновение интересов. Как же себя вести руководителю с "конфликтной личностью"? Существует единственное средство - "подобрать  ключик". Для этого попытайтесь  увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку  вы уже не сможете изменить ни систему  его взглядов и ценностей, ни его  психологические особенности и  особенности нервной системы. Если же не смогли "подобрать к нему ключ", то остается одно-единственное средство - перевести такого человека в разряд стихийного действия.

Таким образом, в конфликтной  ситуации или в общении с трудным  человеком следует использовать такой подход, который в большей  степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам и при котором  вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно. Наилучшими советчиками  в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно, например, добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.                             Заключение Проанализировав в своей  работе конфликт в организации, его  особенности, я пришла к следующим  выводам: 1. Потенциальные причины  конфликта в организациях - совместно  используемые ресурсы, взаимозависимость  заданий, различия в целях,  различия в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения  и биографиях людей, а также  плохие коммуникации. 2. К потенциальным отрицательным  последствиям конфликта относятся:  снижение производительности, неудовлетворенность,  снижение морального состояния,  высокая текучесть кадров, ухудшение  социального взаимодействия. 3. При эффективном вмешательстве  конфликт может иметь положительные  последствия, например более углубленная  работа над поиском решений,  разнообразие мнений и улучшение  сотрудничества в будущем. 4. Структурные методы  решения конфликта связаны с  эффективной интеграцией структуры  управления организацией. 5. Существует несколько  межличностных стилей разрешения  конфликта: уклонение, сглаживание,  компромисс, принуждение и решение  проблем. Решение проблем - стиль,  предпочитаемый в ситуациях которые  требуют разнообразия мнений  и данных, характеризуется открытым  признанием разницы во взглядах  и столкновением этих взглядов  для того, чтобы найти решение,  приемлемое для всех сторон. Наиболее  эффективные организации чаще применяют стиль решения проблем в разрешении конфликта. Таким образом, конфликт может  иметь и позитивные моменты. Имеет  большое значение грамотное, профессиональное поведение руководителя в случае возникновения конфликта, а также  в профилактике конфликта, для чего необходимо глубокое и детальное  изучение научной категории - конфликт.                         Список использованной литературы 1. М.Х.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури.  Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992. - 702 с. 2. Ф.М.Бородкин, Н.М.Коряк.  Внимание конфликт! - Новосибирск.: Наука, 1988. 3. В.Вахрушев. Принципы японского  управления. - М.: ФОБЗ, 1992. 4. Дж.М.Иванцевич, А.А.Лобанов.  Человеческие ресурсы управления /Пер. с англ. - М.: Дело, 1993. 5. Краткий психологический  словарь/Под ред. А.В. Петровского,  Н.Г.Ярошевского. -М. 6. Кричевский Р.Л. Если  вы - руководитель... - М.: Дело, 1993. 7. Корнелиус Х., Фэйр Ш.  Выигратъ может каждый. -М.,1992. 8. Шамкалов, Ф.И., «Американский  менеджмент» - М.: Наука, 1993. 9. Деминг, В., «Выход из  кризиса» - Тверь: Альба, 1994. 10. Гришина, И.В., «Я и  другие: общение в трудовом коллективе»  - СПб: Лениздат, 1990. 11. Дип, С., Сесмен, Л., «Верный  путь к успеху: 1600 советов менеджерам»  - М.: Вече, 1995. 12. Шаленко, В.Н., «Конфликты  в трудовых коллективах» - М.: изд-во  МГУ, 1992. 13. Кравченко, А.И., «Трудовые  организации: структура, функции,  поведение» - М.: Наука, 1991. 14. Кулиев, Т.А., Мамедов, В.Б., «Руководитель и коллектив: взаимодействие» - М.: Знание, 1990. 15. Бородкин, Ф.М., Коряк, Н.М., «Внимание: конфликт!» - Новосибирск:  Наука, 1989. 16. Поляков, В.Г., «Человек  в мире управления» - Новосибирск:  Наука, 1992. 17. Попов, А.В., «Теория  организации американского менеджмента» - М.: изд-во МГУ, 1991. 18. Липсиц, И.В., «Не повторить  ошибок» - М.: Экономика, 1988. 19. «Социальное управление: словарь-справочник» - М.: изд-во МГУ, 1994.