Конфликты в организации

Однако такие конфликты  допускают не столь драматические  исходы, как конфликты первого  типа. Здесь возможны более разнообразные  разрешения: компромиссы (временные  или постоянные), иногда - конструирование  общей (глобальной) цели. Эти конфликты в отличие от первых будем называть компромиссными.

В то же время в силу разных обстоятельств, и не в последнюю  очередь из-за плохой информированности  и «необразованности» оппонентов, компромиссные  конфликты могут протекать острее антагонистических и даже перерастать  в них. Конфликтное взаимодействие людей невозможно без эмоциональной  вовлеченности его участников. Несомненно, долгий, застойный конфликт без перспектив разрешения приобретает, независимо от своего начального характера, черты  антагонистического, оппоненты могут  постепенно превратиться в антагонистов. Обратный переход - от антагонистического конфликта к компромиссному - по-видимому, тоже возможен, но наверняка более  сложен и не протекает стихийно.

Итак, необходимыми признаками конфликта являются наличие противоречивых целей, направлений движения или  намерений и наличие конфликтующих  сторон, т. е. субъектов, способных к  деятельности, а не просто к поведению. Собственно конфликтная деятельность состоит в таком преобразовании среды (воздействии на нее), которое  позволяет одной из конфликтующих  сторон достичь своей цели или  двигаться в избранном ею направлении. Среда деятельности каждой из сторон, естественно, включает другие стороны, но не ограничивается ими.

 

 

 

 

 

Модели конфликтов

Итак, не избегать конфликтов, а эффективно разрешать их. Попробуем  проследить, как на основе одной  и той же ситуации могут развиться  разные конфликтные модели.

Изменения технико-технологического процесса в цехе привели к тому, что, по мнению начальника цеха, существование  одного из участков в качестве самостоятельного подразделения стало нецелесообразным. На одном из совещаний была выдвинута  идея слияния небольшого участка  с другим, смежным по технологической  линии. Однако его начальник категорически  возражал против этого, утверждая, что  такое объединение ничем не оправ  дано с технико-организационной  точки зрения, отрицательно скажется на качестве продукции, приведет к снижению производительности труда, осложнению ситуации на его участке, ухудшению  отношений между людьми.

Столкнулись две точки  зрения. Можно ли, основываясь на этом, предсказать развитие ситуации и ее последствия? Очевидно, нет. Для  ответа на этот вопрос мы должны, помимо непосредственной причины конфликта, обратиться к другим составляющим конфликтной  ситуации.

Принципиальными для развития конфликта являются такие чисто  психологические моменты, как восприятие ситуации ее участниками, их отношение  к ней, стратегии их поведения. Именно они приводят к тому, что на основе одной и той же причины возникают  конфликты совершенно разных психологических  типов, с разными моделями развития, разными последствиями для их участников.

Рассмотрим на конкретных примерах, как указанные психологические  характеристики варьируют в разных типах конфликтов.

Деловой спор

В ситуациях этого типа между участниками возни кают разногласия по какому-то определенному  вопросу, как правило, конкретному, связанному с их совместной деятельностью. Это может быть столкновение точек  зрения по поводу того, какое техническое  или организационное решение  является лучшим, как реализовать  принятое решение, какова оптимальная  последовательность организационных  действий и т. д. Так или иначе, область разногласий предметна  и определена. «Противники» верят  в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достижения. Общение  их становится интенсивным, они обсуждают  ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используют аргументы, пытаются обосновать для партнера свою позицию. Для отношений участников ситуации характерна доброжелательность, сохраняются элементы благоприятных  отношений. В целом их взаимодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное на взаимной заинтересованности.

Если описанная нами выше ситуация разногласий между начальником  цеха и начальником участка будет  развиваться в соответствии с  этой схемой, то это означает, что  они предметом своей «борьбы» сделают конкретное обстоятельство, вызвавшее разногласия, - решение  о целесообразности или нецелесообразности слияния двух участков, не перенося эти разногласия на другие аспекты  своей работы. Можно надеяться, что  в этой ситуации будет принято  действительно лучшее из предлагаемых решений или же будет найден третий вариант, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация  отношений

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно увеличение зоны разногласий, они не относятся уже к какому-то одному вопросу, а распространяются на более  широкий круг вопросов. Так, могут  предъявляться претензии в отношении основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, взаимоотношений с членами коллектива и т. д. Придя к признанию такого широкого круга имеющихся между ними разногласий (даже если это признание не имеет явного, открытого характера, возникло не в результате предварительных обсуждений, а просто как результат внутреннего убеждения), оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда просто не желают обсуждать спорные вопросы. В случае же необходимости принятия какого-то решения (например, выбора из двух предлагаемых ими альтернатив) они стремятся обратиться к каким-то внешним, официальным способам решения («как решит руководство», «пусть решают члены коллектива»). Если один из оппонентов выше по должностному положению, он использует данные ему права окончательного решения. Взаимодействие участников ситуации уже не имеет характера товарищества, его скорее можно охарактеризовать просто как партнерство, когда люди связаны чисто служебным взаимодействием.

Как разовьются события в  избранной нами для примера ситуации в соответствии с этой схемой? Обнаружив  разногласия между собой по конкретному  вопросу реорганизации в цехе, участники ситуации могут вместо ограничения зоны своих разногласий  перейти, напротив, к ее расширению, т. е. начнут предъявлять друг другу  претензии и в отношении других аспектов взаимодействия («Вы всегда принимаете решение, ни с кем не советуясь...», «Легко вам принимать решения, выполнять-то другим придется...», и т. д.). Обсуждение переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые быстро приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга  им не удастся. Придя к этому, партнеры могут отказаться от обсуждения возникшей  проблемы, избрав официальные способы  принятия решения («Вы начальство - вам виднее», «Я вижу, что нам не договориться, поэтому считайте, что это приказ»). Отказавшись от совместного принятия решения, констатировав взаимные разногласия и претензии, невозможность договориться, партнеры наносят, как правило, серьезный урон своим будущим отношениям. Их общение становится сугубо официальным, они не стремятся к контактам, напротив, предпочитают по возможности ограничивать свое общение. Из их взаимоотношений уходит все личное, а поэтому такое развитие конфликтной ситуации мы назвали формализацией отношений.

Психологический антагонизм

Когда конфликтная ситуация между людьми развивается по такому типу, как «психологический антагонизм», то реальная зона рассогласований между  ними неопределенна, с субъективной тенденцией к увеличению. Это означает, что участники ситуации подчас затрудняются четко определить, в чем именно состоят их разногласия, однако они  явно склонны их преувеличивать («У нас не может быть ничего общего...»). Это связано с тем, что отношения  между «противниками» принимают  форму взаимного отталкивания, любой  их контакт или предмет обсуждения может стать источником разногласий. Оппоненты не стараются прийти к  соглашению, их общение вынужденное  и соответственно ограничено неизбежным минимумом. Психологически участники  ситуации откровенно не приемлют друг друга, попытки воздействия друг на друга если и осуществляются, то скорее в духе откровенно враждебных действий.

Если начальники цеха и  участка и в прошлом неоднократно обнаруживали какие-то разногласия  между собой, если у них накопились взаимные претензии и обиды, если они относятся друг к другу  с настороженностью и подозрительностью, то новое столкновение точек зрения может подорвать основы их отношений. Для этого достаточно посмотреть на ситуацию предвзято и увидеть  в поведении друг друга лишь намерение  нанести вред. Тогда начальник участка будет считать, что своим решением начальник цеха просто под него «копает», что вообще он затеял это все лишь для того, чтобы создать для него дополнительные трудности. А начальник цеха также увидит в противодействии начальника участка реакцию по отношению к себе лично: «Он противодействует мне во всех начинаниях», «Он настраивает против меня коллектив».

Таким образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной  ситуации оказывается решающим, а  скорее развитие этой ситуации, характер общения и отношений ее участников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Управление конфликтами  в организации.

Существует несколько  способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные методы и межличностные  стили разрешения конфликта.

Структурные методы разрешения конфликта

Разъяснение требований к  работе. Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный  конфликт, - разъяснение того, какие  результаты ожидаются от работника  или от группы. Здесь должны быть упомянуты: уровень результатов, источники  информации, система полномочий и  ответственности, определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его  подчиненные хорошо поняли, чего от них ждут в каждой ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Этот метод основывается на правильном использовании формальной структуры организации, в частности, иерархии и принципа единства распорядительства. Принцип единства распорядительства (иногда его не совсем верно называют принципом единоначалия) облегчает  использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как  подчиненный прекрасно знает, чьим распоряжениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной  ситуацией полезны методы, которые  применяются для интеграции структуры (т.е. предотвращают появления ситуации "лебедь, рак и щука"). В работе приводятся различные способы интеграции структуры, направленные на предотвращение конфликтной ситуации в зависимости  от типа среды, в которой находится  организация.

Общеорганизационные комплексные  цели. Эффективное достижение комплексных целей требует совместных усилий двух или более работников, поэтому установление таких целей, которые являются общими для всех работников, и может служить методом предотвращения конфликта.

Например, если три смены  производственного отдела конфликтуют  между собой, следует формулировать  цели для всего отдела, а не для  каждой смены в отдельности. Аналогичным  образом, установление четко сформулированных целей всей организации в целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов будут  принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их функциональной области.

Структура системы вознаграждений. Система вознаграждений (материальных и нематериальных) может как способствовать возникновениям конфликтов, так и  уменьшать возможность их возникновения. Система вознаграждений должна быть организована так, чтобы поощрять тех  работников, действия которых способствуют осуществлению общеорганизационных  целей, стараются подойти к решению  проблем комплексно. Наоборот, система  вознаграждений не должна поощрять работников, добивающихся решения узких проблем  за счет других отделов и подразделений. Например, не следует поощрять работников отдела сбыта за увеличение объема продаж, если они добились этого  предоставляя покупателям широкий  набор скидок в ущерб общей  прибыли фирмы.

Основные  стили поведения руководителя в  конфликтной ситуации.

Специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных  аспектов поведения людей в конфликтных  ситуациях, выбора соответствующих  стратегий поведения и средств  разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего  поведение человека в конфликтной  ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта  зависит от следующих факторов:

· адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями  оценки поступков, намерений как  противника, так и своих собственных;

· открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники  честно высказывают свое понимание  происходящего и пути выхода из конфликтной  ситуации,

· создания атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно  знать, какие черты характера, особенности  поведения человека характерны для  конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к  таким качествам могут быть отнесены следующие:

· неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и  другом случае она может противоречить  адекватной оценке окружающих - и почва  для возникновения конфликта  готова;

· стремление доминировать во что бы то ни стало там, где  это возможно и невозможно;

· консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

· излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

· определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном  были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения  в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.