Конфликты в организации

Распознание и осознание  скрытых и мнимых конфликтов позволяют 

преодолевать их как  открытые конфликты. Для реализации выявления и

осознания могут быть созданы органы, представляющие интересы

предприятия (производственный совет) или бюро жалоб. Мероприятия,

касающиеся групп, и  личные беседы позволяют расширить осознание

конфликтов.

2.2. Возможные пути разрешения конфликтов.

В зависимости от конкретных особенностей конфликта может быть

осуществлена перестройка  организации: изменение целей, организационной 

структуры, системы управления и т.д. Некоторые пути преодоления открытых

конфликтов показаны далее (Таблица 3).

 

Таблица 3. Пути разрешения конфликтов

Альтернативы преодоления  конфликтов

Мероприятия по разрешению конфликтов

1. Обход конфликта: - уход от конфликта - изоляция -лишение возможностей - вытеснение -изменение направления - сосуществование 2.Разрешение конфликта - силовое разрешение -разрешение по приговору -посредническое решение -разрешение с помощью переговоров - совместное решение проблемы

Участник конфликта  побуждается к выполнению поставленных ему задач (например, взамен получения  других преимуществ) или же неохотное подчинение ввиду осознания бесперспективности упорства (например, устрашающие примеры). Участники конфликта  изолируются, благодаря чему сокращаются  их конфликты (например, отпуск, перемещение) У участников конфликта  изымаются средства власти, которые нужны для осуществления своих интересов Авторитетными создателями  мнения или самими участниками конфликты  игнорируются, отрицаются или замалчиваются, в надежде, что неблагоприятная  ситуация с течением времени исчезнет сама по себе. Конфликт направляется в другое русло, например, на общие  задачи или против внешних врагов конфликтующих сторон; “козлы отпущения”. Благодаря осознанию  конфликтующими сторонами приоритета общих целей, молчаливому согласованию общих интересов, участники отказываются от разрешения конфликта. Конфликтующие стороны (борьба) или третье лицо (например, менеджер с помощью принуждения) стремятся  к победе интересов одной стороны  с подавлением интересов другой, применяя силовые средства - информационные средства , властные решения, санкции, например, увольнения, препятствия продвижению по службе и повышению денежного содержания, сопротивления или понижения в должности, подрыв репутации. Разрешение конфликта  достигается посредством решения (приговора), например, решения большинства (голосования) или решения незаинтересованного третьего лица (третейского решения) или жребия (случайное решение). Менеджеры делегируют разрешение конфликтов институциальным организациям (например, комиссиям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов ). Привлекается к преодолению  конфликтом третья сторона пользующаяся общим доверием конфликтующих сторон, и она добивается разрешения с  помощью переговоров (убеждения  или примирения) или с использованием собственного авторитета. С помощью переговоров  по определенным правилам после взаимных уступок можно достигнуть компромисс, удовлетворяющий обе конфликтующие  стороны. Обе конфликтующие стороны  равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консенсуса). Это может быть добровольный переход к другим целевым установкам или согласование удовлетворения интересов по времени и месту.

Целесообразность мер  по управлению конфликтами должна ориентироваться 

по задачам управления конфликтами, а также по критериям  эффективности и

ограничениям, которые  препятствуют преодолению конфликтов.

Более надежное разрешение или избежание конфликтов, снижение их

интенсивности и продолжительности  являются критериями эффективности 

управления конфликтами.

Ограничениями управления конфликтами являются правовые ограничения

(например, предписанные  способы применения) или ограничения, 

определяемые деловой  этикой (например, преднамеренное введение в 

заблуждение акционеров предприятия, отказ от вынужденных  решений).

В практике управления конфликтными ситуациями важно не идти только на

поводу у своих естественных, природных эмоциональных реакций, а 

выработать опыт выбора наиболее правильной, в зависимости  от сложившихся 

обстоятельств, тактики  поведения. Пожалуй, стратегия сотрудничества - самая

эффективная в большинстве  случаев. Но нельзя сказать, что она  приемлема во

всех управленческих ситуациях. Когда речь идет о принципиальном

отстаивании целей, ценностей, позиций, от которых зависит 

жизнеспособность учреждения, единственный способ разрешения конфликта –

противоборство. При сохранении сил и эмоционального потенциала в 

незначительных конфликтах возможна тактика уступки, компромисса  и 

избегания.

Анализ причин и видов  конфликта позволяет рационально  и взвешенно 

отнестись к ситуации и выбрать наиболее эффективную стратегию поведения.

Управленческая процедура  разрешения конфликта требует терпения,

эмоциональной гибкости, понимания состояния оппонента, усилий воли для 

саморегуляции собственного психического состояния на всех этапах

процедуры разрешения конфликта.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель данной работы заключалась  в том, чтобы проанализировать  типичные

 

конфликтные  ситуации,  возникающие  в  процессе  деятельности

 

 организаций.

     

Современные  организации  отличаются  от  организаций,  существовавших

 

пятьдесят,  сто  лет  тому  назад.  Изменения,  происходящие   в   обществе,

 

накладывают отпечаток  на  структуры,  распределение  ролей  в организациях,

 

коммуникативный  процесс  между  членами  организации   и

 

организационными подразделениями. Вертикальная или горизонтальная

 

структура,  скалярная  или матричная  схема  подчинения,  высокие  или

 

 низкие  ролевые  требования   к работникам, степень оснащенности

 

современными  средствами  коммуникации   – все это накладывает свой

 

отпечаток на  специфические  особенности,  факторы, причины и типы

 

 конфликтных ситуаций  в  современных  организациях.  Основными

 

причинами возникновения  конфликтных  ситуаций  в  современных

 

 организациях являются ограниченность ресурсов, которые  нужно  делить,

 

  взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных

 

 ценностях,  различия  в манере  поведения,  в  уровне  образования,  а  также

 

 плохая  коммуникация, несбалансированность рабочих  мест,  недостаточная

 

  мотивация  к  выполнению работы. Плохая передача информации является

 

 как причиной, так   и  следствием конфликта.  Структура  организации

 

  является  определяющим  моментом  и  для типологии возникающих

 

 конфликтных  ситуаций.  В  вертикально-ориентированных организациях

 

   конфликты   носят   преимущественно   вертикальный   характер   «начальник - подчиненный», в горизонтально-ориентированных

 

  организациях  к этим конфликтам добавляются горизонтальные конфликты

 

 «работник -  работник».

 

      Последствия конфликтных ситуаций в современных  организациях  тоже  не всегда однозначны. Конфликт может привести как к улучшению

 

  Функционирования организации  в  целом  (ее  отделов  в   частности),  

так   и   к   распаду организационной   структуры,   прекращению

   деятельности   организации   (в соответствии  с  ее  целями  и  задачами).

 

 Рассматривать   функциональные  и дисфункциональные последствия

 

конфликта  можно  только  с  точки  зрения  их баланса.  Нельзя   добиться

 

  однозначно   положительного   или   однозначно отрицательного выхода из

 

 конфликта. Всегда  в итоге будут присутствовать  как конструктивный, так  и

 

  деструктивный   моменты  конфликта  для   организации, подразделений,

 

людей.

 

      Таким  образом, еще на начальном этапе  различные организации

 

разводятся по разным полям деятельности, разграничиваются их функции и

 

снимаются  точки острого соприкосновения и конфликтогенного напряжения.

 

 

Библиографический список

1. Дмитриев А.В.Конфликтология: Учебное пособие. - М.: Гардарики,

2000. - 320 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Юнити, 2005г.

3. Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007, №4.

4. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа, 2005.

5. Сартан Г. Природа конфликта // Кадровое дело 2007, №11.