Концепція управління персоналом

Відкритий характер названої частини  оцінної форми обумовлений призначенням оцінки, що включає обов'язкову процедуру співбесіди (обговорення підсумків оцінки) і служить початком розробки планів роботи підлеглого на наступний рік. Ці індивідуальні плани часто оформляють у виді спеціальних документів ("планів дії", "планів підвищення кваліфікації і розвитку працівника"), що складають або одночасно з обговоренням підсумків оцінки, або пізніше. Головне призначення оцінки не в тім, щоб проконтролювати виконання (хоча це теж дуже важливо), а в тім, щоб, спираючи на такий аналіз, виявити резерви підвищення рівня віддачі працівника.

Істотна риса американського підходу  до управління персоналом — вимога гарного знання прямим начальником  не тільки своїх безпосередніх підлеглих, але і працівників, що займають в  організаційній ієрархії посади декількома рівнями нижче. Керівник одного-двох вищестоящих рівнів розглядає виставлені оцінки з урахуванням виявленої реакції працівника, перевіряє ще раз і затверджує їх. У тих випадках, коли результати праці і потенціал працівника перевершують установлені стандарти, потрібно ще одне твердження, на більш високому рівні. Це дозволяє керівникам верхнього рівня брати участь у рішенні кадрових питань, маючи інформацію з перших рук по ключових посадах і найбільш перспективним працівникам. Така участь забезпечує реальну централізацію кадрової політики.

Важливим питанням організації  оцінки є вибір оцінювачів. У більшості  фірм він зважується однозначно —  оцінку проводить тільки безпосередній  начальник. Однак в окремих фірмах застосовується більш широкий підхід. В СИИ до оцінці фахівця залучаються також керівники проектів, колеги, підлеглі і він сам.

Ціль обговорення складається  не в ревізії оцінок (вони перегляду  не підлягають). В главу кута поставлений  мотиваційний вплив на підлеглого. Воно спирається як на моральне заохочення, визнання заслуг (успішно виконаних завдань, досягнутих цілей), позитивних якостей, так і звичайно на сховану погрозу покарання, включаючи звільнення. У результаті обговорення або повинна з'явитися конкретна програма дій працівника по поліпшенню роботи в майбутньому році, або як мінімум досягається згода щодо тих напрямків, у яких повинний рухатися працівник для виправлення недоліків і розвитку сильних якостей (самостійно, за допомогою керівника, курсів підвищення кваліфікації й ін.).

У процес розробки відповідних програм  дій фірми прагнуть активно утягнути самих працівників, щоб підвищити  відповідальність виконавців і протидіяти можливої конфронтації між керівником і підлеглим із приводу прийняття  напружених зобов'язань. У "Контрол дейта" від працівників вимагають представлення свого проекту програми протягом місяця з дня обговорення оцінки. У військово-будівельній корпорації "Бектел" за 10 — 15 днів до співбесіди за підсумками оцінки працівники повинні заповнити спеціальну форму із самооцінкою, у якій повинні також викласти пропозиції по підвищенню продуктивності своєї праці.

У найбільш формалізованих програмах  дій, прийнятих за підсумками оцінки, не тільки міститься перелік контрольних  заходів, але і визначені терміни, проміжні результати, по яких будуть оцінювати їхнє виконання, наприклад, указують програму підвищення кваліфікації, дати початку і закінчення навчання (місяць і число), хто проводить навчання, як буде оцінюватися ефективність.

Разом з тим обговорення підсумків  оцінки чи прямо побічно використовують для обґрунтування виробничої програми, цільових показників роботи підрозділу, тобто використовують у рамках системи управління по цілям. У корпорації "Ксерокс", наприклад, обговорення підсумків оцінки виводить на задачі (індивідуальні цільові показники) працівника на наступний період. Цільові показники діяльності встановлюють після підведення підсумків оцінки на початку наступного року, потім їх затверджують на вищестоящому рівні управління, і вони стають базою порівняння при підведенні підсумків рік по тому. Загальні цільові настанови, обумовлені на вищестоящому рівні управління, безпосередньо перетворяться в показники, за досягнення яких відповідає той чи інший працівник. Це дозволяє перейти від розпливчастих і нерідко суперечливих вимог до строго індивідуальної відповідальності[15, c.47].

Особлива увага приділяється методичній стороні процедур оцінки, і зокрема  проведенню співбесід. Дослідження, що проводилося в компанії "Дженерал електрик", що застосовує оцінку з 1960 р., містило висновок про те, що уміння, з яким начальник проводить обговорення підсумків оцінки з підлеглими, є ключовим чинником, від якого залежить, чи ефективна програма оцінки в стимулюванні позитивних змін у трудовій діяльності. Більшість корпорацій здійснює цільове (хоча б короткострокове) навчання керівників усіх рівнів навичкам оцінки діяльності підлеглих.

Одна з задач обговорення  полягає в тому, щоб запобігти  оборонне поводження оцінюваних працівників, що відмовляються визнавати недоліки, думати про поліпшення власного стилю управління. Фахівці в області психологічних наук наполягають на доданні обговоренню підсумків оцінки конструктивного характеру, пропонують для цього спеціальні методичні прийоми.

Важливою методичною вимогою є  концентрація обговорення підсумків оцінки на самій діяльності працівника і можливостях її поліпшення. Можуть бути порушені питання кар'єрних устремлінь і інші, утримуючі стимули переважно морального порядку, за допомогою яких розраховують зміцнити позитивні установки, готовність працівників до додаткових зусиль. Матеріальні винагороди (виплата премій, зміна ставок оплати), навпроти, планують через один — три місяці після обговорень за підсумками оцінки. Тим самим обходять перешкоди, що можуть перешкодити прийняттю напружених зобов'язань працівниками на найближчий рік. У "Контрол дейта" така практика існувала вже в 70-і рр., у фірмі "Ксерокс" — з 1983 р.

Багато фірм у минулому застосовували  пряме ранжирування працівників (від  кращого до гіршого), що було джерелом терть і конфліктів. Сьогодні, як правило, корпорації відмовляються від такої практики. Деякі з них йдуть ще далі. Так, у фірмі "Ксерокс" відмовилися від виведення загальної бальної оцінки результатів праці, що застосовувалася понад 20 років. Замість її складають коротке описове резюме підсумків діяльності працівника. Однак часто кількісні оцінки переносять у закриту частину оцінної форми.

Рекомендації психологів по проведенню співбесід зводяться до наступного. Обговорення підсумків оцінки проходить  в індивідуальному порядку  і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо розкривають як результати праці, так і особистісні фактори. Критика повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.

Розробка заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного персоналу висувається  в теоретичних розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочень персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко найбільше ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.

До сфери управління з впровадженням  у неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" — 230 млн. дол.[14, c.23].

Звільнення в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам, якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована на два-три місяці і містить конкретні цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову оцінюють. Недосягнення поставлених планом цілей автоматично веде до звільнення.

Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських  керівників, у тому числі і високих посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.

2.2 Вітчизняний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною.  Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем на Заході раніше у більшості випадків зводилося  до вироблення комплексів методик знаходження  правильних відповідей на питання, що з’являються в практиці, не залежно  від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

• персонал організації;
• детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;
• стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації
• довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників  як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

 На думку багатьох іноземних  дослідників головними моментами  в роботі з персоналом повинні  бути:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)
• інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.