Концепція управління персоналом

• досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації в цілому;
• наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх вираженості.

2. По джерелах даних, на яких базується оцінка:

• документи (автобіографія, резюме, характеристика, перевірочний твір);
• результати кадрових співбесід;
• дані загального та спеціального тестування;
• підсумки про участь у дискусіях;
• звіти про виконання виробничих завдань;
• графологічна та фізіономічна експертиза;
• астрологічні прогнози.

3. По способах виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих з певного джерела.

4. По оціночних критеріях.
5. По суб’єктах – кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
6. По періоду. Оцінювати можна  за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.

Використовуються такі методи оцінки:

• метод стандартних оцінок – керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб’єктивний характер;
• метод анкет та порівняльних анкет – набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
• метод вимушеного вибору – полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису з заданого набору (наприклад: досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
• описовий метод – послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об’єднують з попереднім;
• метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
• метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
• метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
• метод комітетів – працівника обговорюють в групі;
• метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного опитування”;
• метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;
• метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;
• метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
• метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення[2, c. 84].

По підсумках оцінки проводяться  бесіди з робітниками. Робітнику  можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити  роботу, надати можливість висловити  свою точку зору та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення  про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

Планування кар’єри. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар’єру – траєкторію свого руху – людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне – зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.

Можна виділити декілька принципових  напрямків руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар’єри. Професійна кар’єра  – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар’єра пов’язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:

• вертикальної кар’єри – посадовий ріст;
• горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
• центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати  етап кар’єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної діяльності, ступеня динамічності і найголовніше – специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар’єри дано в таблиці 4 (стор. 27).

 

 

Таблиця 4.

Етапи кар’єри

 

Етап кар’єри	Віковий період	Стисла характеристика	Особливості мотивації (за Маслоу)
1.  Попередній	До 25 років	Підготовка до трудової діяльності, вибір області діяльності.	Безпека, соціальне визнання
2. Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних  навичок	Соціальне визнання, незалежність
3. Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
4. Завершення	Після 55-60 років	Підготовка до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни	Утримання соціального визнання
5. Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження в новій сфері діяльності

 

Планування кар’єри – одне з  направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії  та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних  можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту.

Перелік професійних та посадових  позицій в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний розвиток персоналу для  займання ним певної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар’єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об’єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів діяльності управлінських кадрів. серед об’єктивних умов кар’єри можна виділити такі:

• найвища точка кар’єри – найвища посада, що існує в конкретній організації;
• довжина кар’єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивідуум в організації, до найвищої точки;
• показник рівня позиції – відношення кількості суб’єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар’єри;
• показник потенційної мобільності – відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. В залежності від об’єктивних умов внутрішньо-організаційна кар’єра може перспективною чи тупиковою – тобто у співробітника кар’єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар’єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар’єрна лінія для різних співробітників може бути і принадною, і не цікавою, що вагомо відіб’ється на ефективності їх подальшої діяльності.

Досить часто для більш ефективного  просування по службовій драбині  потрібна додаткове навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1 Американський  досвід управління персоналом

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.

Структура управління американською  корпорацією представлена на мал. 1.1.

Великі нововведення в управлінні американськими компаніями — уведення системи стратегічного  планування і управління, перехід до децентралізації структур і використання бригадних методів організації праці.

Проблемам удосконалювання роботи з керівними кадрами в США  завжди придавалось винятково важливе  значення. Економічні основи побудови і загальна соціальна спрямованість систем управління найманим персоналом у США знаходяться під найсильнішим впливом відносин праці і капіталу, заробітної плати і розподілу прибавочної вартості (прибутку). Багато принципів організації кадрової роботи в США склалися в специфічних американ ських умовах і істотно відрізняються від підходів, практикуємих, наприклад, у західноєвропейських країнах і Японії.

Американська система  заснована на розгляді діяльності по управлінню як самостійної професії і наявності самої развинутої у світі мережі навчальних закладів, інших навчальних центрів і спеціальних програм, що забезпечують широку підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації керуючих. Вона пристосована до умов високої мобільності керівного складу в промисловості США, що ускладнює проблему формування резерву кадрів'. В американському управлінні значно вище прошарок "дже-нералистів", тобто виконуючих загальні обов'язки керівників широкого профілю, що повинні бути компетентні й у техніку, і в економіці, і у виробництві, і в ринковій діяльності і т.п. Широко використовуються програмно-цільові, матричні структури управління, що вимагають розвитку особливих навичок гнучкості, пристосовності в діловому поводженні керівників вищого і середнього рівнів. Системи добору, оцінки, стимулювання, просування персоналу в США набагато більше засновані на індивідуальному підході до кожного керівника і фахівця, чим в інших країнах. Вони розвиваються як під впливом об'єктивних вимог, так і на ґрунті традиційної американської психології індивідуалізму, досягнення особистого успіху, перемоги в конкуренції і т.п.

Американські теорія і  практика кадрової роботи у своїх  найбільш сучасних проявах у значній  мірі враховують об'єктивні зміни  вимог до керівників, досить швидко пристосовуються до них, вбирають у себе багато висновків економічної науки, соціології і соціальній психології, передової практики управління. Це дозволяє виділити в них ряд аспектів, що заслуговують уваги.

Вищих керівників власники фірм розглядають  як повноважних представників своїх  інтересів, що фактично одержують не тільки заробітну плату, але і  повновагу частку від прибутку підприємства. Добір, оцінка і просування кожного  з них здійснюються індивідуально, ця робота покладається безпосередньо на членів ради директорів компанії. Форми підвищення їхньої кваліфікації і підготовки до заняття нової посади побудовані так, щоб, мінімально використовуючи час керівника, дати йому максимум корисних зведень і навичок.

Керуючі середнього рівня складають  найбільше численний шар в  адміністративно-управлінському апараті  виробничої і невиробничої сфер США, вони частіше переміщаються з  одних посад на інші, з них формується резерв кадрів на вищі керівні посади. Саме для керівників цього рівня у великих організаціях створюються комплексні системи кадрової роботи, що охоплюють:

• планування забезпечення фірми керівними кадрами, їх "кар'єри" і просування,
• конкурсний добір кандидатів на заміщення вакантних керівних посад,
• формальну (засновану на чітких критеріях) оцінку результатів праці працівників, а також їх професійних, ділових і особистих якостей,
• регулярну процедуру оцінки всіх керуючих середнього рівня при особистій участі в ній вищих керівників,
• активне проведення перепідготовки і підвищення кваліфікації керуючих з урахуванням перспектив їхнього просування.

 

Керівники нижчої ланки управління набираються з числа робочих  чи молодих фахівців, більшість з  який уперше стають на посаду, що передбачає керівництво людьми. При формуванні резерву кадрів на ці посади ставляться такі головні задачі, як добір працівників, здатних до керівництва, освоєння ними елементарних знань по управлінню, а також ефективне введення в посаду.

При формуванні резерву керівних кадрів багато американських корпорацій застосовують п'ятилітнє і поточне планування забезпечення фірм керівними кадрами. Такі плани оформляються у виді так званих програм "управління кар'єрою керівників" і програм "управління людськими ресурсами". Найбільш характерні їхні риси: