Концепция управления персоналом организации в теории

1.5.Основные теории и принципы  мотивации.

  1.5.1  Двухфакторная  теория мотивации  Герцберга.

Эта теория была создана Герцбергом на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах.  Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам.  Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На  удовлетворенность  работой  влияют:

1. Достижения (квалификация) и признание успеха;
2. Работа как таковая (интерес к работе и заданию);
3. Ответственность;
4. Продвижение по службе;
5. Возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал мотиваторами.

На неудовлетворенность работой влияют:

1. Способ управления;
2. Политика организации и администрация;
3. Условия труда;
4. Межличностные отношения на рабочем месте.

Эти внешние факторы получили название факторов контекста, или гигиенических факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении.  Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями.  С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать.

По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении.  Каждый из  них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса.  Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до “плюса”.

1.5.2 Экономическая мотивация.

Обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Задача менеджера, в  случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной  схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное  воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

1. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях.
2. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.
3. Должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности.

В приведенной ниже таблице  показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп  персонала (Таблица.1.1).

                                                                                                                                  

Персонал	Вознаграждения
Торговая группа	Индивидуальные комиссионные с объемов продаж Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год
Производственные рабочие	Групповая сдельная система оплаты труда Премии за досрочное завершение работы Премии за сверхурочную работу
Секретарь	Вознаграждение за сверхурочную работу Общая схема долевого участия в прибыли Повышение до управляющего офисом
Управляющий производством	Вознаграждение за сверхурочную работу Часть групповой производственной премии Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

                                                   Таблица.1.1 Способы экономического стимулирования

        1.5.3 Иерархия потребностей Маслоу.

Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью.  Это заставляет нас действовать таким образом, чтобы удовлетворить потребность. Потребности можно группировать по-разному. Так, например, Абрахам Маслоу создал иерархическую пятиступенчатую модель. Классификация Маслоу представляет нам следующие потребности (рис.1.2)

 

 

 

 

 

 

                                                           Самореализация

 

 

Уважение к себе и  признание

 

 

                                                     Социальные потребности

 

 

 

                                                    Безопасность (стабильность)

 

 

Физиологические способности

                                               

 

                                                                                                                                  

                                                                               рис.1.2 Пирамида потребностей Маслоу

 

Маслоу утверждает, что наиболее сильная потребность определяет поведение до тех пор, пока она не удовлетворена. 

Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение, то есть не действует как фактор мотивации.

Таким образом, условия и ситуация со своей стороны определяют, какие потребности будут доминировать.  Потребности, связанные с уважением личности и в этом смысле являются индивидуальными. 

Следовательно, в одной и той же ситуации у разных людей могут существовать разные потребности, а изменение ситуации влечет за собой изменение потребностей одного человека.

1.6 Современные факторы мотивации.

1.6.1 Управление продвижением по службе.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию, как организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями.

 

По мнению авторов публикаций и  исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Женщины — резерв управленческих кадров. Многие организации создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их по службе, нацеленные на привлечение женщин в качестве источника пополнения управленческих кадров. Как говорит профессор Уэнделл Френч: “Основные причины непропорционального представительства женщин среди руководителей имеют глубокие корни в культуре и выражаются, в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам”.

К таким предрассудкам  относятся, например, следующие предположения:

1. Женщины, выходя замуж, покидают работу;
2. Женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;
3. Женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;
4. Женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации;
5. Женщин-руководителей нельзя перевести в другой город, если их мужья имеют аналогичную или лучшую работу.

В большей своей части  приведенные заявления основаны на старых предрассудках и дезинформации мужчин. Последние исследования прямо отвергают их или ставят под вопрос. Исследование, проведенное среди мужчин и женщин-руководителей предприятий розничной торговли, не показало значительного различия в таких стимулах труда, как престиж, чувство ответственности, зарплата, рост по службе, чувство удовлетворения.  Еще одно исследование, охватившее 1000 руководителей-мужчин и 1000 руководителей-женщин, показало, что в принципе нет никаких особых различий в том, как они руководят. К установленным различиям относилось то, что женщины больше поддаются мотивации к работе, а мужчины более открыты и откровенны со своими коллегами.

Некоторые из программ, направленных на увеличение доли женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

1. Развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;
2. Оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;
3. Обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами;
4. Обучение методам создания «сети поддержки» и развития основы власти в организации;
5. Участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

1.6.2 Повышение качества трудовой жизни.

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р. Хекман и Дж. Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной;
2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда;
3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость;

Качество трудовой жизни  можно повысить, изменив любые  организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе.

Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Глава 2. Концепция управления персоналом организации в практике, на основе ООО «Барнаулторг».

2.1. Технико-экономическая характеристика предприятия.