Комунікації в системі управління

Наиболее яркий пример выступают  международные консалтинговые фирмы.

     В самом начале компании еще только изучают и анализируют зарубежные операции, для этого назначается управляющий по экспорту, который находится в подчинении у руководителя маркетингового отдела. При необходимости, в каждой стране, такие компании имеют возможность создавать филиалы, а руководитель зарубежного филиала находится в подчинении исполнительного директора или президента компании.

    Следующий этап развития — создать международное отделение во главе с руководителем, также находящегося в подчинении президента компании. Все функции сосредоточены в международном отделении (маркетинг, финансы, производство, кадры), необходимые дли руководства деятельности филиалов. Организационная структура снова может подвергается изменениям, если в стратегическом плане компании перестают делать основной акцент на операции внутри одной страны и деятельность компании стала глобальной по своему характеру.

Наиболее распространенными считают  глобальную продуктовую структуру  и глобальную региональную структуру.

Проектная структура

В основе проектной структуры управления лежит организация работы над проектом, то есть любое производство, направленное на создание нового продукта, услуги, работы, исследования и т. п. В кампании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п. Управление проектом реализует все функции менеджмента: прогнозирование, планирование, организацию, координирование, мотивацию, контроль и т. п. После завершения работы над проектом данная структура прекращает свое существование, ее составляющие, включая кадровый состав, переходят в новый проект или увольняются. По форме структура управления по проектам может являться линейной или дивизионной, в которой определенный дивизион существует на время выполнения проекта, а также смешанной.

Матричная структура

Матричная структура является органичным сочетанием двух и более указанных выше структур: проектной и функциональной, региональной и товарной, клиентской и региональной и т. д. отличительной особенностью матричной структуры является подчинение сотрудников двум руководителям одного уровня.

Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы. Руководители функциональных служб определяют способы  решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений. Два основных отличия  матричной структуры от проектной  структуры:

 

1. Матричная структура — постоянное образование;
2. В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.

IV. Формирование продуктовой стратегии

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная  и хорошо продуманная продуктовая  стратегия.

Формирование  продуктовой стратегии предприятия

Постановка  задачи

Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер  и высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основными потребителями оптических приборов являются медицина и сельское хозяйство, оборонная промышленность. Объем реализации продукции в денежных единицах (ДЕ) за последние четыре года и доля рынка предприятия и сильнейшего конкурента по каждому виду продукции представлены в табл. 5

Таблица 5

Характеристика портфеля предложений предприятия

 

Виды продукции		Обьем реализации тис.ДЕ		Доля рынка 2000 р., %
		1999 р.	2000 р.	Підприєм-ства	Конку- рента
1.	Фотоапарати для России и ближнего зарубежья	2900	2500	34	17
2.	Фотоапарати для стран, что розвиваються	590	649	33	21
3.	Фотоапарати для Западной Европы	90	130	5	7
4.	Кинокамеры для России и ближнего  зарубежья	1850	2405	11	9
5.	Кинокамеры для  развивающихся  стран	280	448	15	10
6.	Видеокамеры для  Росии  и ближнего зарубежья	60	100	1	7
7.	Оптические приборы  для  армии и флота	580	348	40	18
8.	Оптические приборы для  медицинских организаций	980	686	16	16

Задание

Используя матрицу БКГ (Бостонской консультативной группы,

США), сформировать продуктовую стратегию предприятия.

1. В качестве критериев  при построении двухмерной матрицы  БКГ

(рассматриваются: темпы  роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.

2. Рассчитать темпы роста  рынка (РР). Они характеризуют  движение продукции на рынке,  т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть  определены по каждому продукту  через |индекс темпа их роста  за последний рассматриваемый  период (1999—2000 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения. 1 Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализации продукции за 2000 г. (текущий) к объему ее реализации за 1999 г. (предыдущий) и выражается в процентах или в коэффициентах роста. Например, РР для продукции №1 = 2500:2900 =0,86.

Среднегодовой темп изменения  объемов реализации по каждому виду продукции определяется как отношение  одного уровня временного ряда к другому, взятому за базу сравнения, и выражается в процентах или в коэффициентах  роста.

3. Рассчитать относительную  долю, занимаемую предприятием на  рынке (ОДР), по каждому виду  продукции. Относительная доля  рынка определяется отношением  доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции соответственно предприятием или сильнейшим конкурентом.

Например, ОДР для продукта № 1 = 34:17=2. Это означает, что объем  реализации предприятием продукта №1 превышает реализацию аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей  фирмой в два раза.

4. Рассчитать долю (в %) каждого вида продукции в общем  объеме реализации предприятия по 2000 г.

Все рассчитанные данные рекомендуется представить в табличном виде (см. форму в табл. 5.1).

 

 

Таблица 5.1

Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукци Показатель	1	2			3	4		5		6		7		8
Темпы роста рынка	0,86		1,10	1,44			1,30		1,60		1,70		0,60		0,7 0
Относительная доля рынка	2		1,6		0,7	1,2		1,5		0,1		2,2		1,0
Доля продукции в общем  объеме реализации предприятия, %	33,9		8,4		1,6	27,0		4,2		1,2		6,7		10,7

 

 5. Построить матрицу БКГ. В  качестве масштаба оценки отдельных  видов продукции (средние значения  в матрице) применяются: средний  индекс темпов роста рынка,  равный единице, т.е объем продаж  постоянен, и относительная доля  рынка — средняя величина в  диапазоне от минимального до  максимального значения относительной  доли на рынке. Диаметр круга  для изображения продукта выбирается  пропорционально доле объема  продукции в общем объеме реализации предприятия. (Пример с указанием продукта № 1 см. рис. 5.1.)

6. На основе анализа  матрицы БКГ сформировать продуктовую  стратегию предприятия. Она формируется по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

Рис.5.2. Матрица БКГ

• убрать из продуктового портфеля предприятия;

• увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;

• изменить относительную  долю на рынке;

• увеличить инвестирование;

• ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой  стратегии можно пользоваться следующим  набором решений и принципов  формирования продуктового портфеля:

• “звезды” оберегать и  укреплять;

• по возможности избавляться  от “собак”, если нет веских причин для того, чтобы их сохранять;

• для “дойных коров” необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки  под контроль менеджеров высшего  уровня;

• “дикие кошки” подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных  капиталовложениях превратиться в  “звезды”;

• комбинация продуктов  “кошки”, “звезды” и “дойные коровы”  приводит к наилучшим результатам  функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному  росту сбыта и прибыли;

• комбинация “кошки” и  “звезды” ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;

• комбинация “дойные коровы”  и “собаки” ведет к падению  продаж и рентабельности'.

Решение задачи

1. Исходные данные для  построения матрицы БКГ представлены  в табл. 5.3.

Таблица 5.1Исходные данные для построения матрицы БКГ

№ продукции Показатель	1	2	3	4	5	6	7	8
Темпы роста рынка	0,86	1,10	1,44	1,30	1,60	1,70	0,60	0,70
Относительная доля рынка	2,0	1,6	0.7	1,2	1,5	0,1	2,2	1,0
Доля продукции в общем  объеме реализации предприятия, %	33,9	8.4	1.6	27,0	4,2	1,2	6,7	10,7

2. Матрица БКГ имеет вид, представленный на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Матрица БКГ 

 

3. Один из возможных  вариантов продуктовой стратегии предприятия представлен в табл. 5.3.

Основное направление  стратегии предприятия — изменение структуры продуктового портфеля и перераспределение имеющихся денежных средств.

Таблица 5.3

Вариант продуктовой  стратегии предприятия

Сегмент	№ вида продукции	Стратегия
“Дикие кошки”	6,3	За счет инвестиций провести дополнительные исследования и решить: или убрать из продуктового портфеля продукт № 6, или увеличить долю рынка продукта № 3
	4	Увеличить долю рынка
“Звезды”	5,2	Увеличить объем реализации, оберегать и укреплять за счет дополнительных инвестиций
“Дойные коровы”	7,1	Увеличить объем реализации продукта № 7. Поддерживать продукт  № 1. Избыток денежных средств направить  на поддержание продуктов № 2,3,4,5
«Собаки.»	8	Уменьшить объем реализации

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Виханський  О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник.  – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000.

2. Герчикова  И.Н. Менеджмент. Учебник. – 2-е  изд., переаб. и доп. – М.:Банки  и биржи, ЮНИТИ, 1995

3. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента: Пер. с англ. –  М.: Дело, 2003

4. Пилипенко  С.М., Пилипенко А.А., Оленко В.І.  Менеджмент: навчальний посібник. –  Харків: Вид. ХДЕУ. 2002.

5. Василенко В.А. Менеджмент устойчивого развития предприятий: Монография. – Киев: Центр учебной литературы, 2005 –

6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб: Питер, 2001.

7. Коротков  Э.М. Концепция менеджмента. –  М.: ЭК МОС, 1998. – 

8. Круглов  М.И. Стратегическое управление  компанией. – М.: Русская деловая  литература, 1998.

9.Мартыненко Н.М. Основы менеджмента: Учебник. – К.: Каравелла, 2003

            10. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту. підручник. – К.: Академ-видав. 2003

        11. Менеджмент организаций. Учебное пособие под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – М.: ИНФРА. 1995.

        12. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навчальних закладів. – К.: Кондор, 2003.