Коммуникационный менеджмент

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем  и подчиненным связаны с прояснением  задач, приоритетов и ожидаемых  результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Поскольку подчиненные  объединены в рабочие группы, то коммуникации с ними руководителя являются важным компонентом для достижения эффективности управления. Участие в обмене информацией каждого члена рабочей группы позволяет выработать более правильные отношения группы с руководителем, а руководителю – более активно вовлекать подчиненных в дела организации.

Сфера применения неформальных коммуникаций. Организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Слухи “витают возле автоматов с охлажденной водой, по коридорам, в столовых и в любом другом месте, где люди собираются группами”. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т.е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Он считает, однако, что уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности, “все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным”.

Типичная информация, передаваемая по каналам распространения  слухов:

• предстоящее сокращение производственных рабочих;
• новые меры по указаниям за опоздания;
• изменения в структуре организации;
• грядущие перемещения и повышения;
• подробное изложение спора двух руководителей на последнем совещании;
• кто кому назначает свидания после работы.

Сфера коммуникационного взаимодействия между организацией и ее средой. Любая организация существует в  некоторой внешней среде. Эта  же организация порождает свою внутреннюю среду. Внутренняя среда формируется совокупностью структурных подразделений предприятия и работающих там людей.

Организация пользуется разнообразными средствами для коммуникации с составляющими  своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию имиджа, определенного образа организации на местном, общенациональном или международном уровне.

Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности  или проблемы, создаваемые внешним  окружением.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура и функции  отдела по коммуникациям в организации

 

Соответствующий отдел в организации выполняет следующие функции:

– Выработка общей коммуникативной политики организации, координация деятельности всех отделов в этом направлении и контроль за осуществлением коммуникативной политики;

– Обеспечение коммуникативной безопасности и активное использование коммуникационных технологий в организации;

– Участие в подготовке публичных мероприятий, включая подготовку текстов выступлений, речей и докладов;

– Информационное продвижение фирмы в целом и ее продукции, услуг;

– Поддержка и развитие отношений с органами власти, включая выработку рекомендаций, обеспечение необходимых контактов, продвижение и защиту интересов организации во власти;

– Разработка и реализация программ, проектов, событий, направленных на завоевание расположения ключевых групп общественности;

– Донорская деятельность фирмы - ее участие в благотворительности, патронаже, спонсорской поддержке социально значимых проектов и программ, учреждение или участие в создании специальных фондов, премий, стипендий и т. д.;

– Поддержка добрых отношений с местным населением, включая благоустройство, защиту окружающей среды, обеспечение безопасности, разъяснение перспектив развития фирмы и т. д.;

– Представительская деятельность - организация приема гостей, подготовка и проведение торжественных мероприятий и праздников в организации;

45

– Разъяснительная работа с персоналом фирмы относительно итогов и перспектив ее деятельности, проведение корпоративных акций, организация специальных образовательных проектов, программ и мероприятий. Всякий, кто намерен контролировать потоки информации и направлять их определенным образом, должен прежде всего решить вопрос о структуре соответствующего отдела и его месте в организационной иерархии. Остановимся на этом подробнее. Структура отдела корпоративной коммуникации. Можно говорить о традиционной структуре, связанной с закреплением определенных функций за исполнителями в рамках всех проектов, которыми занимается организация и матричной. Матричная структура функционирования отдела позволяет координировать работу путем проведения ежедневных консультаций между всеми участниками коммуникационного процесса. Помимо этого, использование матричной структуры целесообразно в следующих случаях:

– организация разрабатывает и ведет крупные заказы;

– организация занимается инновационной деятельностью, так как продвигаемый продукт быстро устаревает;

– организация выполняет сложный проект, требующий специалистов разного профиля;

– заказчиком обозначены жесткие сроки реализации проекта.

Матричная система выглядит следующим образом. На верхнем уровне находится руководитель проекта, который отвечает за выполнение проекта. Ему подчиняются департамент маркетинга, департамент планирования, РR -

департамент, кадровая служба, бухгалтерия. В рамках каждого следующего уровня выделяются подуровни исполнителей, которые ведут проект, но несут ответственность лишь за свой узкий участок работы. Главный недостаток матричной системы заключается в возможности возникновения конфликта между управляющим отдела и руководителем

проекта. Последний может разрешить ситуацию только путем переговоров. Кроме того, исполнители имеют фактически двух начальников и малейшие разногласия могут обернуться тем, что задание будет неверно понято, и работа пойдет по более длительному пути. Чтобы свести эти недостатки к минимуму, необходимо четко разделять уровни функциональной ответственности, определяя при этом главное лицо. Именно оно будет нести полную ответственность за конечный результат и сроки выполнения работ.

Кроме того, нужно обратить внимание на сокращение числа уровней, которое, в свою очередь, позволит установить прямую связь с информационными источниками и создать соответствующие коммуникационные каналы и устойчивые к искажению управленческие

сообщения, когда формулировка и содержание ясны и понятны каждому

конкретному исполнителю.

При традиционном распределении ролей между сотрудниками в структуру

службы по управлению коммуникациями могут входить:

– руководитель службы (заместитель руководителя организации);

– аналитический отдел. Специалисты данного подразделения осуществляют анализ социально-политической ситуации и ситуации на конкретном рынке, сбор информации, которая может быть полезна для успешного функционирования компании, во внешней среде, представляют информацию в соответствующие службы организации для работы;

– отдел по связям со СМИ.

 

 

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

 

Моя практическая работа состоит в виде схемы и анализа коммуникации гипермаркета «Карусель» и федерального государственного предприятия «Почта России».

«Карусель» — одна из крупнейших сетей гипермаркетов в России. Первый гипермаркет открылся в 2005 году в Санкт-Петербурге.

На данной организации я хочу рассмотреть как происходит процесс коммуникации внутри нее.

 

 

 

 

 

В данной схеме показано, как происходит обмен информацией в организации.

В Центрального офиса из Москвы приходят электронные письма в главный  офис в Петербурге, где уже информация так же рассылается по Интернету  в каждый офис гипермаркета, где уже Процессер полученную информацию распределяет между сотрудниками организации. Директор получивший распоряжение на собрании в устной форме дает указания своим замам и менеджерам, и уже менеджеры нужную информацию передают своим подчиненным.

Федеральное государственное унитарное  предприятие ФГУП «Почта России»  создано распоряжением Правительства  от 5 сентября 2002 года. 13 февраля 2003 года проведена государственная регистрация  предприятия, принят Устав.

 

 

 

 

 

Из Центрального офиса в Москве приходят электронные письма в УФПС Санкт-Петербурга, где уже информация так же посредством Интернета  и служебной почты она поступает  в Петроградский МРП, а там, уже  посредством той же электронной  и служебной почты, она поступает в каждое отделение начальнику. При этом в Петроградский МРП может производиться общее собрание начальников ОПС. И в свою очередь начальник полученную информацию оглашает на собрании между своими работниками.

Заключение

Современному  менеджменту приходится учитывать существенный рост значения «человеческого капитала» в деятельности фирмы и одновременно - радикальные изменения качества этого капитала. Организацию можно представлять не только как множество социальных связей, информационных потоков, типов публики, это еще и множество человеческих индивидуальностей. Поэтому психологические, а не материальные, аспекты коммуникаций занимают в «человеческом факторе» определяющее значение

Менеджерам  приходится все больше:

- вклиниваться  в деликатную сферу человеческих взаимоотношений на предприятиях,

- стремится  гармонизировать внутрифирменные  отношения

- цель - формирование единой эффективно  работающей команды.

В качестве основных задач коммуникационного  менеджмента выделяются следующие:

· регулирование взаимодействия сотрудников (и организации в целом) как во внешней, так и во внутренней организационной среде;

· сокращение дистанции, установление контактов  между предприятием и его целевыми группами;

· идентификацию  сотрудников со своим предприятием, содействие увеличению мотивации сотрудников;

· увеличение известности предприятия (организации);

· формирование симпатии посредством представления  корпоративной философии;

· формирование доверия к предприятию;

· изменение  общественного мнения;

· содействие принятию позитивного решения о сотрудничестве с предприятием, заключению сделки, совершению покупки.

Для того, чтобы стать  примерным “лицом” фирмы необходимо совершенствовать свое поведение в  коммуникационных процессах и умение анализировать информацию, использовать наиболее приемлемые методы общения. Знать все сильные и слабые стороны каждого приема используемого в коммуникационных процессах.

Моя практическая часть  работы показала мне, что в современной  и успешной организации для быстрого получения нужной и важной информации активно используется Интернет, но и так же необходимы личные контакты между руководителями и подчиненными.

Применение коммуникационного  менеджмента в самых различных  сферах позволяет ему быть актуальным и развиваться, используя все  новые и новые наработки как отечественных специалистов, так и зарубежный опыт.

 

Список литературы

 

1. Агафонова А.С. Коммуникационный менеджмент. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2005.
2. Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2002 – 213. с.
3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2003. – 368 с.
4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. c англ. – М.: ЮНИТИ, 2003.  - 486 c.
5. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. – М.: Инфра-М, 2002. – 285 с.
6. Введение в коммуникационный менеджмент. Орлов. А.С. – М.: Финансы и статистика, 2005.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2002. – 286 с.
8. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 189 с.
9. Зверинцев А «Коммуникационный менеджмент» Изд-во - Буковского 1995, - 267 с.
10. Деловое планирование: Методы. Организация. Современная практика. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 315 с.
11. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер», 2007. – 570 с.
12. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. – М.: Финпресс, 2001.- 240 с. 
13. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2005. – 450 с.
14. Информационный менеджмент. Учебник. / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2006. –  312 с.
15. Ковалев В.В. Введение в информационный менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.
16. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 432 с.
17. Михайлушкин А. И., Шимко П. Д. Коммуникационный менеджмент. М.: Феникс, 2005.
18. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцевой, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 576 с.
19. Трифонов Ю.В., Плеханова А.Ф., Юрлов Ф.Ф. Выбор эффективных решений в экономике в условиях неопределённости. – Н.-Новгород: Издательство ННГУ, 2002. – 340 с.
20. Управление организацией /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИФРА-М, 2007. – 276 с.
21. Уткин Э.А. Стратегическое планирование: Учебник. – М.: Изд-во «Тандем», 2005. – 438с.
22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640с.
23. Федотова М.Г. Коммуникационный менеджмент. Учеб. Пособие – Омск Изд-во ОмГТУ, 2006. – 76 с.
24. Чандлер А. Стратегия фирмы. – М.: Дело, 2006. – 318 с.
25. Шеин В.Н и др. Корпоративный менеджмент. Опыт России и США. – М.: Новости, 2003. – 208 с.
26. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент. М.: Гардарики, 2004.
27. Экономика и статистика фирм / Под ред. В.Е. Адамова и др. – М.: Финансы и статистика,  2000. – 240 с.
28. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие/ Под ред. А.П. Градова. – СПб.: Специальная литература, 2002. – 415 с.