Коммуникационные процессы в организации

1) С потребителями. В процессе коммуникации Торговая фирма «Центр окон» доводит до потребителя информацию о продукции предприятия, ее качества, сроков изготовления, порядка заключения договоров и т.д. С другой стороны, потребитель в процессе коммуникации с Торговой фирмой «Центр окон» доводит до предприятия сообщение о своих пожелания, о своих требованиях и предпочтениях по поводу приобретаемой продукции. Коммуникации с потребителями – физическими лицами (население) осуществляет торговый персонал (менеджеры). Если в роли покупателей выступает юридическое лицо (предприятия, организации и учреждения) переговоры по продажам проводит директор Торговой фирмы «Центр окон».

2) Поставщики и посредники. Их осуществляют менеджер по  снабжению (иногда директор). Составляющей  коммуникации в данном случае  является информация о качестве  и стоимости материальных ресурсах, о сроках ее поставки, формах  оплаты и пр.

3) Государственные органы (Администрация г. Зеленодольска, налоговая инспекция) - осуществляют директор и бухгалтер предприятия.

Внешние коммуникации проходят в следующих формах:

- переговоры, беседы;

- совещания;

- телефонные звонки;

- указы и распоряжения;

- письма.

Если рассматривать коммуникации процессы по средствам передачи, то на данном предприятии присутствуют:

- вербальные коммуникация (письменная и устная);

- невербальные коммуникации (жесты, мимика, позы);

- вещественно-знаковая коммуникация (например, демонстрация покупателям  образцов производимой продукции  в торгово-выставочных залах).

2. Внутренние коммуникации:

- коммуникациями между  руководителем и рабочей группой, например, коммуникации между менеджером  по сбыту и менеджером по  снабжению;

- коммуникации между различными  подразделениями и отделами, например, коммуникации между отделом сбыта  и снабжения и производственным  отделом; между директором и бухгалтером;

- коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, например, при замерах  окон информация от замерщика  передается бригадиру;

- неформальные коммуникации, связаные с общением сотрудников на личные темы, обсуждение общественных и политических явлений и др. Следует отметить, что неформальных групп на предприятии практически нет, т.к. коллектив небольшой, и никакого влияния на деятельность предприятия не оказывают. Эти неформальные группы образуются в результате общих интересов, близкого места жительства или же по возрасту.

Формами внутренних коммуникаций являются приказы, распоряжения, просьбы, указания, убеждение и др.

Внутренние коммуникации осуществляются в устной форме (указания, просьбы и др.), в письменной (письма, приказы, акты) и изредка в механической (например, передача замеров окон через Интернет).

Основными способами делового общения в Торговой фирме «Центр окон» являются собрание, совещание, переговоры, беседа, присутствует так же и спор.

Собрания проводятся по мере необходимости при решении сложных проблем с участием всего коллектива предприятия.

Совещания проводятся тоже редко, 1-2 раза в месяц – по мере появления какой-либо проблемы. Если классифицировать совещания, проводимые в Торговой фирме «Центр окон», то можно выделить такие их виды как:

- по форме организации  диктаторское, когда ведущая роль  в процессе ведения совещания  принадлежит директору;

- по целевой установке  иногда совещания принимают информационный  характер (доклад о текущей работе), а иногда совещание направлено  на принятие решения.

Деловые переговоры в Торговой фирме «Центр окон» ведутся директором, но иногда могут и, например, менеджером по сбыту в процессе общения с потребителями.

Основные ошибки, допускаемые директором при проведении совещания:

- не устанавливается регламент (порядок ведения совещания), что  приводит очень часто к спорам  и не деловой обстановке;

- не ограничивается время  на выступление;

- не ведется протокол  совещаний, в результате многие  принятые решения остаются без  должного внимания со стороны  их исполнителей, т.к. ответственность  в данном случае не фиксируется.

При анализе коммуникационных связей выявлено, что в Торговой фирме «Центр окон» есть и вертикальные и горизонтальные коммуникационные каналы.

Вертикальные коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням. По ним сверху вниз передаются приказы, распоряжения, инструкции, а снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе, заявки и заказы со стороны потребителей. Вертикальные коммуникационные каналы связывают, например, директора с менеджером по сбыту (или по снабжению); бригадира и монтажника.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу уровни управления. Они обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем. Горизонтальные коммуникационные каналы представлены связями между, например, менеджером по сбыту и менеджером по снабжению.

Однако, в большинстве своем, система коммуникаций в Торговой фирме «Центр окон» все же основывается на межличностных взаимодействиях между руководителями и подчиненными. Горизонтальная взаимосвязь слабая. Информация соответствующего отдела передается непосредственно руководителю отдела, на основе чего он в соответствии с вверенной ему долей ответственности, лично принимает решения. Велика доля субъективизма в принимаемых решениях.

Рассматривая коммуникационную структуру можно видеть, что распоряжения руководителя подчиненным чаще передаются путем межличностного взаимодействия. Это, с одной стороны, позволяет тут же установить обратную связь и выяснить, насколько верно понята задача, и устранить неясности, но, с другой стороны, информация в процессе деятельности может быть забыта и, за неимением письменных рекомендаций, искажается в сознании и как следствие выполняется не полно.

Можно отметить и достаточно хорошо отлаженный процесс непрямых внешних коммуникаций. Реклама размещается в газетах, на телевидении и радио, используется также наружная реклама, выпускаются буклеты (см. Приложение 4).

Кроме того, в процессе коммуникации выявлены преграды. В Торговой фирме «Центр окон» к ним можно отнести:

1. Информационные перегрузки, т.е. сотрудники, перегружены организационными и контрольными работами. Это приводит к тому, что часть информации забывается, в результате определенная работа не выполняется в срок.

Кроме того, по причине отсутствия службы маркетинга, функции маркетинга перекладываются на плечи менеджеров. В связи с большим потоком информации чаще всего происходит перегрузка информационного канала, менеджер не в состоянии вовремя отреагировать на всю информацию, решаются только самые важные, на его взгляд вопросы, а остальная часть нерешенных проблем остается таковой.

2. Торговая фирма «Центр окон» оснащена компьютерной техникой, налажены внешние коммуникации (с поставщиками), но отсутствует единая внутренняя сеть, способствующая оперативному обмену внутри организации. Персоналу приходится тратить время на поиск руководителя, в случае возникших проблем, подвластных только его компетенции, и лично вводить его в курс дела, что негативно сказывается на деятельности всей организации в целом: потеря времени → недовольство клиента → потеря клиента → ухудшение имиджа фирмы → снижение товарооборота → сокращение прибыли.

4. Недостаточная культура  обслуживания. В ходе исследования  основной причиной большинства  жалоб была недобросовестная  работа консультантов.

3. Конфликты между подразделениями. Организационные конфликты или  личные конфликты, все они приводят  к столкновению людей, в результате которого кто-то может затаить злобу на другого сотрудника. Как следствие, одна из конфликтующих сторон намеренно утаит информацию или исказит ее, в результате коммуникационный процесс может не состояться или примет неверное направление.

 

3.3.  Пути улучшения  коммуникационного процесса

в Торговой фирме «Центр окон».

Существуют различные способы совершенствования коммуникационного обмена в организации.

1. Регулирование информационных  потоков. Руководители на всех  уровнях организации должны представлять  потребности в информации своих  начальников, коллег и подчиненных. Для этого необходимо оценивать  качественную и количественную  стороны информационных потребностей  в организации.

Менеджеру необходимо определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

2. Управленческие действия. В организации работниками руководящего  звена следует проводить еженедельные  встречи (совещания, планерки, собрания  и др.), на которых обсуждаются  и проясняются новые планы, варианты  стратегий, целей и задач, а также  промежуточные результаты.

3. Системы обратной связи. Обратная связь является составной  частью контрольно-управленческой  информационной базы организации. Опрос работников – один из вариантов системы обратной связи, которые проводятся с целью получения информации от руководителей и рабочих по перечню вопросов: четко ли доведены до них цели их деятельности; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; открыт ли их руководитель для предложений и др.

4. Система сбора предложений. Целью сбора предложений является  облегчение поступления информации  на верх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Это, в свою очередь, способствует снижению уровня фильтрации или игнорированию идей на пути снизу вверх.

Способы организации системы разнообразны - выделить отдельную телефонную линию, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.

5. Информационные технологии. Для повышения эффективности  коммуникации и быстроты прохождения  информации каждому сотруднику  необходимо имеет сотовый телефон, разговоры по которому оплачиваются  предприятием, с установленным определенным  лимитом по времени разговоров, а сверх лимита оплачивает  уже сам работник.

Кроме того, к сети Интернет должны быть подключены все компьютеры (а не только директора), что позволяет мгновенно и без искажений передавать информацию (особенно это необходимо при приеме, регистрации и отслеживанию выполнения заказов). Система электронной почты также способствует совершенствованию обмена информацией в организациях. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это уменьшает поток телефонных разговоров.

6) Для устранения такой  преграды, как информационные перегрузки, можно рекомендовать часть организационных  и контрольных работ возложить  на исполнителей. Например, контроль  изготовления заказа по срокам, который в настоящий момент  осуществляет директор, можно возложить  на менеджер по сбыту. Таким образом, руководитель будет освобожден от части контрольных функций.

7) Для устранения конфликтных  ситуаций, как коммуникационных  преград, мною рекомендуется использовать  руководством и сотрудниками  предприятия такой метод преодоления  конфликтов как внутриличностные методы, которые заключаются в умении правильно организовать собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Этот метод поможет сотруднику (руководителю) удержать позицию, не превращая другого работника в своего врага. Этот способ может быть полезен в любой обстановке.

Итак, коммуникацию следует рассматривать как непрерывный, систематический процесс, при котором заинтересованные стороны в организации узнают то, что им нужно знать. Хотя и не вся информация бывает предназначена для широкого круга людей, но в целом открытое и свободное общение в рамках организации и на всех ее уровнях следует поощрять.

Роль коммуникации в организации невозможно недооценить. Эффективная коммуникация имеет огромное значение для формирования рабочей деятельности, такой как планирование, организация, управление и контроль. Она помогает менеджерам выполнять свою работу и обязанности, которые в свою очередь, доводят информацию до своих подчиненных, которым она необходима для достижения командных целей. Таким образом, эффективная коммуникация на всех уровнях является неотъемлемым залогом успеха и процветания всей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Завершая работу, отметим, что в первых двух частях работы рассмотрены теоретические аспекты коммуникационных процессов в организации. Коммуникации - это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Под коммуникацией понимается обмен идеями, мнениями и информацией в устном и письменном виде посредством символов или действий.