Команда как высшая форма управления персоналом

При таком подборе  команды:

1)гарантируется присутствие  ключевых командных ролей;

2) отношения между  командными ролями основываются  на максимальном использовании  достоинств и сдерживании слабостей ее членов;

3) увеличивается доверие  друг к другу (при условии,  что члены команды поймут и примут свои и чужие достоинства и слабости).

Понятие ««команда» более  объемно, чем понятие «группа». Команда - это способ построения организации  с учетом реальных качеств ее сотрудников. Организованная совместная деятельность людей подчиняется общим закономерностям независимо от природы организации. Идея командных методов работы возникла по аналогии со спортивными коллективами: Нередко тренеры, объясняя успехи команды, составленной из заурядных игроков, ссылаются на известную поговорку: «Порядок бьет класс». Оказалось, что это верно и по отношению к производственным группам, где одним из высших достижений эффективного руководителя считается создание сплоченной команды единомышленников.

Командный менеджмент - это  способы взаимной мобилизации, когда в коллективе вы добиваетесь существенно большего по сравнению с тем, что смогли бы сделать, действуя в одиночку.

Различия между  работой в группе и в команде.

Работа в  одиночку или группах	Работа в  командах
Для решения простых  задач или головоломок	Для решения сложных задач или «проблем»
Когда достаточно кооперации	Когда для решения  необходим консенсус
Когда свобода мнений ограничена	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения
Когда задача решается срочно	Когда необходима высокая самоотдача
Когда достаточно узок диапазон компетентности	Когда требуется широкий  диапазон компетентности
При наличии неустранимого  конфликта интересов участников	При возможности реализации целей членов команды
Когда организация предпочитает работу с частными люфами	Когда организация предпочитает результаты командной работы для  разработки перспективной стратегии
Когда необходим новаторский  результат	Когда необходим разносторонний подход

Признаки команды

1	Команда состоит из двух или более  человек
2	Члены команды в соответствии с отведенной им ролью  участвуют в меру своей  компетентности в совместном достижении поставленных целей
3	Команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными  качествами ее членов
4	Для команды характерны сложившиеся связи как внутри нее, так и с другими командами и группами
5	Команда несет ясную, упорядоченную и экономную структуру, ориентированную на достижение поставленных целей и выполнение задач; команда периодически оценивает свою эффективность. Обычно цели и задачи, стоящие перец командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности обладать одному необходимыми знаниями и квалификацией. Очевидно, что команды и группы - частично перекрывающиеся образования и между ними нет непреодолимой разницы. Каждая из них может заниматься развитием своих членов или организации, а также управлением процессами изменений

А так же: это наличие:

- совместной деятельности

- общих целей

- общей ответственности

- личностных неформальных взаимодействий

- взаимодополняющий (по  профессиональным и психологическим  характеристикам) состав группы

- участия всех членов  команды в выработке решений

- четко выраженного  командного лидера

- взаимного влияния

- доверительных отношений⁴

2.2 Роли в команде

Роль - это функция  социального положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты ролей:

1)Ролевые ожидания и ролевая  неопределенность.

От человека ожидают  определенного поведения, связанного с исполнением роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены группы.

2)Восприятие роли.

Ожидания группы могут  совпадать или не совпадать с  представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль.

3)Психологический контракт (ролевые соглашения).

Контракт определяет, какое исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.

4)Ролевой конфликт.

Он имеет место тогда, когда член группы не может выполнить ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя роли.

Основные роли в команде:

-Критик - все критикует.

-Визионер - выдвигает  идеи.

-Философ - уводят в сторону (все под сомнение с точки зрения человечности).

-Завершитель - все  делает.

-Сторож - контролирует  работу.

-Иванушка - кто принимает  на себя агрессию (громоотвод, если его не будет, то в команде агрессия пойдет друг на друга).

Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных  ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

2.3 Управленческие команды лидеров

Большое влияние на командные  процессы оказывают также особенности  личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Рассмотрим ряд характеристик, которые условно можно назвать типом лидера. Под типом лидера будем понимать характерные особенности, которые определяют всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция  лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к саморуководству. Наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили сами собой. Человека, способного к такого рода лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управленческие команды  лидеров - важнейшее условие успешной деятельности организации в условиях кризиса. В частности, специфика задач антикризисного управления требует интенсивного диалога между специалистами различного профиля, поиска нетривиальных (а нередко и уникальных) комплексных решений множества проблем в условиях неопределенности и острого дефицита большинства ресурсов, в первую очередь, - времени, необходимого для разработки, принятия и реализации управленческого решения.

2.4 Качества необходимые для работы с людьми

Существует два психологических  типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных. Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.

Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:

-воля, напористость;

-профессионально важным  является также умение решать  стратегические либо тактические  задачи;

-кроме того, способность  к фронтальному или иерархическому лидерству;

-умение устанавливать  деловые контакты, проявлять деловую  активность;

-организовывать людей,  умение вести себя в конфликтной  ситуации, достигать компромисса.

Параметры личности, которые  необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой.

1. Умение быть тактиком - имеется в виду способность к выполнению преимущественно стандартных и краткосрочных программ или стратегом, который умеет организовать работу на достижение долгосрочных целей, а также находить решение проблем, требующих неожиданного решения, нестандартного подхода.

2. Задатки лидера (фронтального  или иерархического). Фронтальное  лидерство позволяет человеку быть в гуще проблем, независимо от того, как к этому относятся другие. Такой лидер способен повести за собой толпу либо противопоставить себя ей, быть во главе нового научного направления и т. п. Иерархическое лидерство, по сути, противоположно фронтальному Иерархический лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующую систему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.

З. Умение устанавливать  деловой контакт. Способы налаживания деловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных показателей деловой активности.

4. Деловая активность  зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо  на волевое преодоление преград  и препятствий, либо на предвидение,  заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результат деловой активности. Люди последнего типа предпочитают избегать волевого давления.

5. Умение взаимодействовать  с людьми зависит от того, к  какому виду лидерства (фронтальному  или иерархическому) склонен индивид. Человек первого типа при взаимодействии с людьми ориентируется на коллегиальность, выявление способностей партнеров, второго типа - на жесткий контроль и отношения безусловного подчинения («приказы начальства обжалованию не подлежат»).

6. Умение вести себя  в конфликтной ситуации, способность  к компромиссу. В соответствии с этим параметром выделяют три типа поведения людей: конкурирующий, сотрудничающий, компромиссный. Первый тип характеризуется нацеленностью только на победу и не приемлет компромиссов, второй - стремится совместить интересы делового партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным между конкурирующим и сотрудничающим.