Количественные методы оценки мотивации персонала

Количественные методы оценки мотивации персонала

Наиболее важной задачей управления персоналом является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации.

Оценкой персонала является система выявления определенных характеристик сотрудников, которые необходимы для принятия дальнейших управленческих решений, направленных на увеличение результативности персонала.

Оценка персонала проводится по трем направлениям:

• оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;
• анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;
• оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Рассмотрим методы, которые можно использовать при оценке персонала. По направленности их классифицируют на три основных группы: качественные, количественные и комбинированные.

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов.

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах. Пользуясь количественными методами оценки персонала, специалист сможет подсчитать в количественном эквиваленте уровень выраженности у сотрудника того или иного качества. Количественные методы считаются более объективными, чем качественные, но зато более требовательными к самой процедуре оценки.

Данный метод включает в себя:

- ранговый метод - несколько  руководителей составляет рейтинг  сотрудников, потом все рейтинги  сверяются, и обычно самых низших  сокращают;

- метод бальной оценки - за каждое достижение персонал  получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

- свободная бальная оценка - каждое качество сотрудника  экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Применение количественных методов для оценки мотивации персонала. Наиболее старым и самым распространенным методом оценки является метод бальных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по бальной шкале. Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод бальных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во- первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, бальная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод бальных оценок следующим образом: форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

     1.      способность организовывать и  планировать труд;

     2.      профессиональная компетентность;

     3.      сознание ответственности за  выполняемую работу;

     4.      контактность и коммуникабельность;

     5.      способность к нововведениям;

     6.      трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1).

     Оценки по  критериям обычно располагают  по нарастающему количественному значению. Например, при оценке по критерию "способность организовывать и планировать труд":

"1" - явно неорганизованный  работник и руководитель;

"2" - не умеет организовывать  и планировать свой труд и  труд подчиненных;

"3" - умеет организовать  трудовой процесс, но не всегда  удачно планирует работу;

"4" - умеет хорошо  организовывать и планировать  свой труд и труд подчиненных;

"5" - умеет создавать  и поддерживать четкий порядок  в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка - 5, а самая низкая - 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:                    

К = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18),

 Где Оу.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 для лиц, имеющих незаконченное  среднее образование;

0,60 - для лиц со средним  образованием;

0,75 - для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 - для лиц с высшим  образованием по специальности;

 С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам.

Основным инструментом оценки является анкета, которая представляет собой специально разработанный вопросник, включающий перечень определенных качеств и варианты ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать специалист, зависит от сферы его деятельности и занимаемой должности. Поэтому правильный подбор качеств, их перечень для каждой конкретной должности, а также оценки в баллах рекомендуется устанавливать конкретной экспертной комиссией в организации. Именно в этом - одно из важнейших условий объективной оценки работника.

После обсуждения результатов каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Расположены качества в анкете в ранжированный ряд - от более до менее значимого. В соответствии с этим выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка - это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

     1.      если всегда - 1,5 балла;

     2.      если в большинстве случаев - 1 балл;

     3.      если иногда - 0,5 балла;

     4.      если почти никогда - 0 баллов.

При первой оценке ставится знак "+" в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак "+" в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем заполнения специального бланка - "Бланк результатов опроса экспертов на аттестуемого". С этой целью знаки "+" из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком "V" в этот бланк. В другом бланке ("Бланк расчета средней оценки аттестуемого") по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где  Зср - средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

     З10 ... 31 - оценка  экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

     n10 ... n1 - количество  экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

     n - общее количество экспертов.

     Одновременно  в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого,

где  Пср - средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П1,5 ... П0,5 - степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

 n1,5 ... n0,5 - количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

 n - общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср * Пср,

где К - качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

     1)      57 х 1,5 = 85,5;

     2)      57 х 1,0 = 57,0;

     3)      57 X 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о его повышении или включении в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о соответствии занимаемой должности. В третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о том, что работник не соответствует занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что детальный анализ оценок экспертов по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования его деятельности.

Метод рангового порядка. Руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам, например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

 Группы Ф.И.О.

10 % лучших работников 

20 % хороших работников 

40 % средних работников 

20 % отстающих работников 

10 % худших работников 

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако, эти методы слишком односторонние и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.

Применение количественных методов для анализа мотивации к труду.

Основной задачей управления персоналом является достижение максимальной производительности труда работников при заданных бюджетных ограничениях. Для решения этой задачи необходимо понимать структуру тех факторов, которые побуждают работника к труду – иными словами, необходимо иметь полное представление о мотивации сотрудника, механизме ее функционирования и методах управления ею.

С математической точки зрения необходимо построить максимально общую модель мотивации, не привязанную к результатам исследования какого-либо трудового коллектива и способную быть легко адаптированной к конкретной ситуации. Поэтому предположим, что потребности человека делятся на N группы, пока не уточняя, по каким критериям эти группы выделяются (поскольку в зависимости от поставленных задач можно выделять разные группы потребностей).

Если воспользоваться физической аналогией, мотивация – это сила, побуждающая человека совершать определенные действия. Сила же представляет собой векторную величину и характеризуется абсолютной величиной и направлением. Предполагается, что человек действует под воздействием N групп потребностей. Абсолютную величину этих потребностей (интенсивность мотивационных факторов) будем откладывать на соответствующих координатных осях декартовой системы координат x1x2xn. Каждый из этих факторов будет порождать частную мотивацию, которая представляет собой радиус-вектор соответствующей точки. В этом переходе от скалярного представления мотивационных факторов к векторному отражается тот факт, что под действием разных групп мотивационных факторов человек ведет себя по-разному.

Совокупная мотивация рассчитывается как равнодействующая частных мотиваций, возникших под воздействием отдельных групп мотивационных факторов, или, иными словами, как сумма соответствующих векторов, которая сама является векторной величиной, описываемой вектором мотивации. Для удобства изложения примем следующие обозначения:

mi – величина i-го мотивационного фактора (скалярная величина);

Mi – величина мотивации, возникшей под действием мотивационного фактора mi.

По своей абсолютной величине равна mi, однако является векторной величиной.

M – совокупная величина мотивации (результирующая мотивация, также векторная величина). Ее абсолютная величина равна (в выбранной N-мерной системе координат)

         (1)

Векторная формула результирующей мотивации (формула вектора мотивации) имеет следующий вид:           

                 

             (2).

Сам же вектор мотивации в выбранной системе координат записывается как M (m1, m2, …, mN).