Кадровый менеджмент в современной организации

       Формирование кадрового состава:
       - анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
       - определение сегмента рынка рабочей силы, из которой  целесообразно
         проводить набор.
       Разработка системы и принципов кадровой работы.
       - формирование кадровой политики и плана кадровых мероприятий;
       - формирование самой  кадровой  службы  (организационной  структуры,
         набор состава);
       -  разработка  систем  сбора,  хранения  и  использования   кадровой
         информации.                      

           Задачи управления на стадии интенсивного роста организации.

   Организации  удалось   пройти   самый   сложный   период   –   стадию
формирования. Сформулирована новая идея, найден  товар,  получены  средства, налажено производство и новый товар поступил на  рынок.  Проект  был  хорошо продуман, предприятие  заработало,  количество  потребителей  увеличивается. Итак, это  следующая  стадия  развития  организации  –  стадия  интенсивного роста.
       Для  удовлетворения  растущего  спроса  организация   должна   быстро
переструктурироваться,  должны  появиться   новые   отделы,   подразделения, установлены связи между  ними.  Многие  организации  начинают  привлекать  к работе  с  клиентами  не  только  собственные   структуры,   но   и   другие организации, например, по договорам. В связи с  быстрым  ростом  обостряется проблема  управляемости   организацией,   включения   новых   подразделений, установления новых и оптимизация старых связей. Для  ряда  отраслей  бизнеса существенно  долгосрочное  взаимодействие  с  клиентом,  поэтому  становится важным   создание   поддерживающих   структур,   например,    сервиса    или
дополнительных услуг. Для поддержания  хорошего  спроса  важными  становятся вопросы рекламы,  создания  имиджа  организации,  установления  контактов  с общественностью, внешней средой в целом.        
      Однако,  наиболее  существенная  проблема,  с  которой   сталкивается
управление  персоналом  –  проблема  размывания  корпоративной  культуры.  В период интенсивного роста организация может включать в себя  гораздо  больше персонала, чем на предыдущих  стадиях.  Если  организация  смогла  выйти  на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя,  удержалась  на  рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она  способна дать  организации  стимул  для  дальнейшего  роста.   
 

              Задачи кадрового менеджмента на стадии   стабилизации.

    Стадию стабилизации достигают не все организации, вышедшие на  рынок.
Парадокс может состоять в том, что даже  если  клиентов  много,  организация может погибнуть, если не сможет  вырасти   в  соответствии  с  потребностями рынка. Поэтому часть организаций так и не доживает до  стадии  стабилизации.
   Кажется, что именно этот период является самым спокойным для  фирмы  –  есть клиенты, есть  сотрудники,  понятно,  что  и  как  делать.  Остается  только спокойно работать, но и на стадии стабилизации поджидает  ряд  проблем,  без решений которых организация может погибнуть.
       Основная задача работы управленческого персонала на этой стадии –  не
только удержание достигнутого уровня рентабельности  и  неувеличение  затрат на производство, но и обязательно снижение затрат на  сырье,  технологию,  и особенно  персонал.   Чтобы   удержать   устойчивость,   любой   организации необходимы  поиски  новых  сегментов  рынка,  диверсификации   производства, включение новых бизнесов в сферу своей  деятельности.  Выросшая  организация должна  закрепить  собственную   организационную   структуру,   сделать   ее максимально эффективной в новых условиях всемерной экономии.  Для  оптимизации  персонала,  снижения  уровня  затрат  на   персонал необходимо  провести  анализ  деятельности,  выявить  источники   потерь   и построить работы максимально эффективно.  
       Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой  стадии  –  выбор  между  ориентацией  на  функционирование (поддержание  работоспособности  организации)   и   развитием   (подготовкой организацией  к  следующему  изменению,  предотвращению   кризиса,   который неминуем, если  организация  не  сможет  найти  новый  продукт(  направление деятельности).
       Таким образом, и управление  организацией,  и  управление  персоналом
должны  решить,  что  для  организации  сейчас  целесообразно:   максимально сосредоточиться  на  «эксплуатации»  достигнутого,  или  начать   изменения, готовить новый продукт, новый рынок. Однако, менеджер  по  персоналу  должен учитывать, что  человеку  свойственно  стремление  к  стабильности.   

                        Задачи организации в ситуации кризиса.

       Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового  взлета  –
не был найден новый товар и подготовлен к  выводу  на  рынок,  старый  товар выработал свой ресурс, организация переходит на  стадию  спада.  Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие  вынуждено  уменьшить объемы  производства,  сокращать  персонал,  минимизировать  организационную структуру,  сокращая   затраты   до   минимума.   Часто   ситуация   кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

       В такой ситуации управленческий персонал организации должен  провести серьезный  анализ  и  принять  решение  о  возможных  вариантах  дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:
       - продажа предприятия, т.е. полное прекращение деятельности;
       - введение внешнего управления;
       -  поиск  инвестиций  под  конкретный  проект,  вложение  средств  –
         перестройка производства без смены руководителя.
       И во  втором,  и  в  третьем  случаях  остается  задача  нормализации
деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового  состояния, найти  пути   реорганизации,   разработать   антикризисную,   маркетинговую, инвестиционную  и  организационно-производственную  стратегии,  найти  новых партнеров и инвесторов.
       Для  преодоления  возникшего  кризиса   особенно   важна   работа   с
персоналом. Деятельность кадровой  службы  на  этом  этапе  должна  включать диагностику   кадрового   потенциала   предприятия,   разработку   стратегии реорганизации, сокращение  персонала,  повышение  производительности  труда, разрешения конфликтов.        
        С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса  характерно возникновение,   как   минимум,   двух   проблем:   рассогласование    между профессиональным инструментарием, которым владеет  профессионал  организации и   требуемым   для   новой   ситуации,   неадекватность   норм   и   правил внутриорганизационной жизни новым условиям.


  3.   СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ  НА          

                           ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

       Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом предприятия. Основополагающим принципом управления персоналом является направленность политики управления на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов. Ключевыми принципами управления персоналом являются: обязательность для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики по управлению персоналом,  универсальность, эффективность, объективность и постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций управления персоналом с учетом особенностей и стандартов предприятия.     

      Основные методы управления персоналом:
Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.
Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

1. Экономические методы
    Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».  Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.  

2.Административно-правовые методы
    Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают четыре основных способа административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания,  административная ответственность и взыскания.  

3. Социально-психологические методы
     Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.   
     Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.  
      Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач.

  Сравнение западного и российского принципа работы с персоналом.
        На сегодняшний день большинству отечественных компаний присущ авторитарный стиль управления. Многие годы именно такой подход превалировал на наших предприятиях. Но со временем авторитаризм все больше вытесняется демократичным подходом в работе. Однако полный переход к «демократии» -  утопия. В бизнесе обязательно должна быть авторитарная составляющая, которая бы органично дополняла демократическую.  Все должно быть в меру. Каждому стилю управления присущи сильные стороны, и их необходимо разумно использовать.
        В России довольно неплохо прижились многие принципы западного менеджмента. Но, к сожалению, их используют не все отечественные компании. В первую очередь, это касается вовлечения персонала в процесс принятия решения. Данный фактор позволяет сотрудникам не только ощущать себя частью компании, но и повышает их ответственность в работе над проектом. Весьма часто получается так, что работник, находящийся в подчинении, может намного профессиональнее разбираться в конкретном вопросе, нежели непосредственный руководитель. Так, почему бы не узнать его мнения по конкретному вопросу? Почему не привлечь к принятию решения? Ведь это очень хороший мотивирующий фактор для персонала. Однако в России он пока не работает. В большей степени роль играет обычная психология человека, наделенного властью, – «пусть будет по-моему!».
        Немногие российские компании уделяют достаточно внимания работе с персоналом. Большинство традиционно предлагает сотрудникам лишь карьерный и материальный рост. Однако специалисты, работающие в российских компаниях, зачастую не могут выполнять свои обязанности в полную силу из-за того, что руководство не сочло нужным проинформировать их о деятельности своей фирмы как на внешнем рынке, так и на внутреннем.
      Все процессы на предприятии так или иначе происходят благодаря работе каждого отдельного работника. Но, всегда ли сотрудники российской компании осознают это? Конечно, нет. Зачастую на отечественных предприятиях информация о достижениях компании, ее общей стратегии, не доходит до персонала. Принятые «наверху» решения могут не доноситься до сотрудников в полной мере. Таким образом, возникает ситуация, когда персонал, работая в одном направлении, начинает сопротивляться тем нововведениям и сменам курса, которые происходят в организации.   Конечно, в нашей стране есть яркие примеры, когда отлаженное сотрудничество отделов и подразделений компании приносит очень хорошие результаты. Но достичь этого очень трудно.   Сейчас, к сожалению, наблюдается тенденция, когда многие руководители российских компаний просто недооценивают важность работы с персоналом, его информированность. 
      Сегодня руководство российских компаний понимает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. В этой связи хорошей тенденцией стало то, что с недавнего времени крупные отечественные предприятия постепенно начинают использовать так называемые «белые» схемы оплаты труда. Данный подход не только обеспечивает сотруднику возможность увереннее смотреть в завтрашний день, но и повышает статус работодателя. Наряду с этим многие крупные российские компании внедряют различные системы поощрения сотрудников.
       Наши фирмы развиваются по своему собственному пути. Конечно, они обращаются к опыту своих коллег из западных компаний, и перенимают положительные моменты. Но, все же, в российских организациях выработан собственный стиль работы, который непосредственно создается самими работниками и руководителями. В таких фирмах огромное влияние имеют человеческие отношения. Именно этот путь развития в управлении позволяет российским компаниям быть независимыми и профессиональными на рынке.      Западный стиль управления часто называют «современным» или «цивилизованным». Российский же подобных эпитетов лишают. В чем причина таких различий? Дело том, что и в Европе и в США органически сформировались крепкие традиции деловой культуры с общими корнями. В отличие от бурно развивающейся российской традиции они уже на уровне базовых понятий по-другому понимают такие организационно-культурные феномены, как бюрократия, предпринимательство, лидерство, командность, инициативность, дисциплина.
      Западные компании пришли к тому, что значимость такого нематериального актива, как качественное корпоративное управление, находится в одном ряду со стоимостью основных активов и брендов. В российской же ситуации до сих пор больше ценятся материальные активы.
   Миссия компании, стратегия, ценности, человек, как их носитель и исполнитель - неотъемлемые компоненты управленческих практик для лучших западных компаний. Но, увы, не для отечественных. Безусловно, люди в команде должны не только разделять ценности и принципы, руководствуясь которыми они будут достигать поставленные цели, но они еще должны их принимать. Вот, собственно, коренное отличие западного подхода к менеджменту, ориентированного, в первую очередь, на результат и максимальное использование ключевых компетенций сотрудников. Именно этот фактор дает осязаемые преимущества в конкурентной борьбе перед традиционным российским подходом.
 

                                               ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Кадровый менеджмент –  это  необходимая  сторона  деятельности  любой организации. На каждом  этапе  развития  организации  перед  менеджерами  по кадрам стоят особые задачи.
       Важнейшим фактором успеха становится подготовка руководителей нового типа: высокопрофессиональных компетентных в широком круге экономических и социальных вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности. Преодоление имеющихся недостатков в области управления позволит более полно раскрыть потенциальные возможности российских предприятий, повысить качество выпускаемой продукции и ее конкурентоспособность. Современная теория и практика менеджмента приобретают особое значение, так как каждому ответственному предприятию работающему в условиях рынка необходимо использовать опыт мирового менеджмента.
       Принципы управления персоналом как исходное положение теории должны отвечать требованиям системности, комплексности и других научных подходов к управлению. Имеющиеся в учебной и методической литературе принципы управления персоналом слишком упрощенны . В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Поэтому следует приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.  Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе новых принципов управления персоналом.



                                   СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии: уч. пособие для
2.     Студентов вузов, обучающихся по специальностям 080507 №Менеджмент организации» и 080505 «Управление персоналом» / Ю.Н.Арсеньев, С.И. Шелобаев, Т.Ю. Давыдова. – М.: ЮНИТИ, 2005. – 192с.
3.     Галенко В.П. Социально-экономические основы управления персоналом. Морозовский проект.,  1999г.-260с.
4.     Ижбулатова О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия//Управление персоналом. – 2007.-№1. – с.70-72.
5.     Комаров Е.И., Жданкин Н.А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала//Управление персоналом. – 2006.-№23. – с.65-69.
6.     Спивак В.А. Управление персоналом: практикум по курсу. – СПб: ИВЭСЭП, «Знание».-2002.-144с.
7.     Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Методы управления персоналом: учебное пособие.-М.: Экзамен,2003.-368с.

8. Н.Хренов «Социально-психологические аспекты взаимодействия искусства и публики», Москва, 1991 год.

9. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. - СПб.: Питер, 2004

10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учеб. Пособие для вузов/ Под общ. Ред. И.И. Мазура. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. - 574 с. - (Современное бизнес-образование)

11. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2002.

12. Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. - М.: Финстатинформ, 2000

2