Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации

· поведение высшего руководства  и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее  конкретные элементы корпоративной  культуры;

· разработка и открытое использование  системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся  от норм корпоративной культуры;

· неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;

· моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников  традиционному для организации  поведению;

· разработка системы критериев распределения  и форм фиксации внутриорганизационных  статусов, внутренней дифференциации;

· разработка критериев внутриорганизационного продвижения;

· внедрение корпоративных символов и обрядов.

На этапе стабилизации наиболее важным является повышение эффективности  работы персонала. Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения  персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные  планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты  планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста  такие кадровые инструменты кажутся  малообоснованными и слишком  далекими.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на стадии стабилизации, - выбор  между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности  организации в нынешней технологии и объеме) и развитием (подготовкой  организации к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти  новый продукт, изменить направление  деятельности).

Таким образом, и управление организацией, и управление персоналом должны решить, что для организации сейчас целесообразно: максимально сосредоточиться на «эксплуатации» достигнутого или начать изменения, готовить новый продукт, новый рынок, саму организацию к будущему, и этим предотвратить неминуемо приближающуюся стадию кризиса. Однако менеджер по персоналу должен учитывать, что человеку свойственно стремление к стабильности, естественности процесса. Поэтому, даже после принятия стратегического управленческого решения - готовиться к новому этапу, создавать новый продукт, изменять деятельность и организационную структуру - персонал необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность. Начать процесс изменения можно только, преодолевая сопротивление изменениям.

Первое, что необходимо понять менеджеру  по персоналу, озабоченному проблемой  подготовки изменений, - это уровень  ориентации организации на изменения, степень ее вариативности. Об этом могут  свидетельствовать как особенности  организации, так и персонала.

О готовности к изменениям свидетельствуют  следующие организационные особенности  компании:

• гибкость организационной структуры - наличие мелких, легко управляемых структур (например, проектных групп), минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования - ликвидация лишних звеньев управления;
• принципы инновационности, заложенные в корпоративной культуре, - ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса изменений, понимание естественности и непрерывности процесса развития, ориентация, настроенность руководства и персонала на поиск нового, внимательное отношение организации к идеям своих членов, наличие конкретных индикаторов оценки процесса изменения организации, сравнения с результатами конкурентов;
• ориентация на изменения, закрепленная в положениях кадровой политики, - непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда, повышающая заинтересованность в результатах, требования к хорошему результату производственной деятельности (количество, качество, творчество, готовность к новому, разнообразие способов деятельности), оценка вклада линейных руководителей в подготовку подчиненных, система призов и премий за овладение новыми навыками и выявление проблем, оценка опыта и широкого кругозора.

О способности к изменениям свидетельствуют  следующие особенности персонала:

• аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом и в отдельных аспектах выделять взаимосвязи, детерминанты и свойства некоторых объектов;
• диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий, способов решения проблем, предполагать наличие возможности нескольких вариантов решений.

Приглашая сотрудников организации  к изменениям, важно предполагать, почему они могут согласиться  на инновацию, какими мотивами будут  руководствоваться. Можно выделить следующие движущие силы изменений:

• философия контракта - заключение соглашения между группой акционеров и группой работников (через менеджеров) об обмене труда на определенную плату;
• философия общей судьбы - уверенность в существовании взаимозависимости между работниками, потребителями и акционерами в том, что интересы работников и потребителей также важны, как и интересы акционеров.

Степень изменения, которая может  быть достигнута, во многом зависит  от времени и потенциала сопротивления  трудностям, препятствующим изменению. Время - важный ресурс изменений, нельзя существенно изменить организацию  в очень короткое время. Наличие  материальных, финансовых, человеческих ресурсов - также важный параметр выбора стратегии изменений.

Можно выделить четыре основных уровня изменений:

1) изменение в знаниях - требует  минимального времени и минимальных  затрат, достаточно провести программу  обучения, распространить материалы,  например, инструкции. Однако проблема  связана с тем, что почти  все могут знать, как надо  делать, но никто в организации  не будет делать так, как  надо, потому что может считать  это неважным, слишком сложным,  неэффективным и т. д.;

2) изменение в индивидуальных установках (отношение каждого к тому, что  и как надо делать) требует  более длительного времени и  больших затрат, поэтому необходимо  создать условия для того, чтобы  человек принял необходимость  изменения.

3) изменение в индивидуальном поведении  - должно быть обеспечено еще  большим временем и ресурсами.  Самое главное на этом этапе  - человек должен получить положительный  опыт нового поведения.

4) изменение в групповом поведении  - наиболее сложное организационное  поведение, требующее максимального  времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает  ситуация, когда сотрудники, прошедшие  программу обучения и окрыленные  новыми взглядами, обогащенные  передовым опытом, через некоторое  время теряют общий язык с  коллегами, начинают отторгаться  или, если конечно, не отказываются  от своих инноваций. Группа  всегда требует от своего участника  поведения, близкого к среднему. Самая большая проблема - создание  нового способа коллективного  поведения. В подобном случае  одним из вариантов преодоления  сопротивления новому могло стать  обучение всего подразделения  одновременно, например, в самой  организации.

Процесс подготовки и проведения изменений  должен включать в себя следующее:

· Подведение итогов и восхваление  прошлого. Сжатая и обязательно правдоподобная история прошлого за определенный период с изложением существа дела, объективных фактов, надежд и мечтаний участников, а также средств их достижения. Должны быть представлены ценности, существенные для слушателей, важно не только не признавать и даже не прославлять оставляемые позади ценности.

· Обоснование изменений. Аргументированная причина, объясняющая нововведения.

· Создание преемственности между  прошлым и будущим. Все значительные изменения встречают активное сопротивление, поэтому следует мотивировать изменения и сообщить, что часть ценностей прошлого будет сохранена и продолжит свое существование в новой форме.

Менеджеру по персоналу следует  организационно обеспечить изменения, продумать процесс постепенного введения новых способов работы. Для  этого он должен:

· выделить лидеров коллектива, групп - людей, авторитетных для коллектива, для включения их в процесс  преобразования либо в целевые проектные  группы, либо в экспертную группу;

· сформировать целевые, проектные группы для разработки стратегии и плана  изменений и включить в них  представителей разных отделений и  сфер бизнеса организации;

· сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей, занимающих высокие статусы в  организации, а также формальных и неформальных лидеров;

· организовывать регулярные встречи  проектной и экспертной групп  по обсуждению проекта и его развитию;

· представить проект сотрудникам  организации.

Особое внимание следует уделить  психологическому обеспечению внедрения  изменений. Для этого кадровая служба должна:

· привлекать внимание к необходимости  изменений;

· организовать процесс получения  конкретных предложений от сотрудников  организации и поддержку активных сотрудников, подающих такие предложения;

· создавать неофициальную информационную сеть распространения информации о  проводящихся изменениях;

· учитывать при подготовке информации, способах презентации материалов особенности  персонала и личностные характеристики аудитории;

· стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала, адаптировать программу изменений  с учетом возникающих затруднений.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений (типичные для каждого механизма). Можно  выделить следующие индивидуальные механизмы принятия изменений:

• идентификация - люди принимают предложенные изменения, руководствуясь внешними мотивами, для кадровой службы важно в таком случае разработать систему стимулирования (оплаты) за проведенные изменения;
• усвоение - когда люди переводят общие цели и принципы изменений в специфические личные цели, для кадровой службы появляется возможность разработать систему мотивирования, ориентируясь на тот тип основополагающих внутренних мотивов, которые специфичны для каждого - потребность в общении, ориентация на получение статуса, самореализация.

Промежуточный механизм здесь - апробация. Человек проверяет изменения  на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношению к  нему и определить способ принятия. Для кадровой службы на данном этапе  необходимо организовать поддержку (со стороны значимой для сотрудника социальной группы и человека) и  подкрепление эффективного поведения (разработать системы оценки, стимулирования или мотивирования).

Особенно важна работа с персоналом на этапе кризиса. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии  реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Стратегии  управления персоналом. - М., 2004.

2. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб., 2000.

3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент:  Курс лекций. Выпуск 3. - М.: Эльф К, 1999.

.