Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации

ФГОУВПО

Министерство сельского  хозяйства Российской Федерации

Федеральное государственное  образовательное учреждение высшего  профессионального образования

«Кубанский Государственный  Аграрный Университет»

Анапский филиал

Заочное отделение

 

Контрольная работа по дисциплине: Управление персоналом.

На тему: Кадровый менеджмент на разных стадиях развития организации.

 

 

 

                                    Выполнила:студентка

                                                    Специальность:бух.учет,анализ и аудит

                                                          

                                                           

               

 

 

 

Кадровый менеджмент на разных этапах развития организации.

Для того, чтобы выстроить оптимальную систему управления кадрами на различных этапах развития организации необходимо правильно определить ее ценности на разных этапах. Эти ценности можно определить следующим образом:

Этап 1. Зарождение. Стиль деятельности - «семья».

Стиль деятельности характеризуется  свободой, расслаблением, наличием удобств. Психологический климат в компании - всегда уютный, раскованный, домашний. Веселье есть, но оно не превращается в эксцентричность. Предпочитают обстановку неформального общения. Не следует  ожидать быстрых результатов  и следования формальным правилам. Узкая специализация также не для них.

Этап 2. Интенсивный рост компании.

Вначале, имеет место стиль деятельности - «конвейер». Здесь присутствует простая, несколько даже механистичная, рабочая  атмосфера. Используются силовые, авторитарные методы, интересы сотрудника полностью  подчинены интересам всей организации. Важны корпоративные праздники, творчество сотрудников: театр, музыка, поэзия и т.д.

Далее по мере дальнейшего роста  компании возникает стиль деятельности - «рынок». В работе выдвигают личность, работают одиночки. Поощряется внутреннее предпринимательство, конкуренция, дух  соревнования, независимость поступков  и суждений. Ценится умение рисковать  и ориентироваться в условиях постоянно меняющейся ситуации. Требование достойной оплаты за качество труда.

Этап 3. Стабилизация. Стиль деятельности - «коммуна».

Ценится слаженность коллектива, удобные  условия труда, стабильный порядок. Сотрудники любят работать в обстановке риска, аврала и хаоса. Обязательны  признание индивидуальности и неповторимости каждого, невмешательство во внутренний мир человека, конкретный гуманизм.

Кадровая служба предприятия должна строить свою деятельность в зависимости  от вышеперечисленных параметров.

На этапе зарождения организации  можно выделить следующие задачи кадровой службы:

1. Подготовка организационного проекта:

· проектирование организационной структуры;

· расчет потребности в персонале;

· анализ кадровой ситуации в регионе;

· разработка системы стимулирования труда.

2. Формирование кадрового состава:

· анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;

· определение сегмента рынка рабочей  силы, из которой целесообразно проводить  набор;

3)Разработка системы и принципов кадровой работы:

· формирование кадровой политики и плана  кадровых мероприятий;

· разработка системы сбора, хранения и использования кадровой информации.

Остановимся подробнее на последнем  вопросе. Уже на стадии формирования организации важно разработать  такую систему сбора, хранения и  использования кадровой информации, которая бы, с одной стороны, соответствовала  проектируемой структуре организации, а с другой, - была достаточно гибка  к возможным изменениям в будущем. Под кадровой информацией можно  понимать определенным образом организованное множество данных о персонале  организации. Это и личные дела, и  карточки по учету кадров, и всевозможные приказы о назначениях, перемещениях, командировках, отпусках и увольнениях. Важно, чтобы все данные о персонале  позволяли руководству организации  в каждый момент времени принимать  оптимальные управленческие решения  на основе адекватного представления  о внутриорганизационной кадровой ситуации. К наиболее типичным задачам, требующим информационного обеспечения, можно отнести кадровое и управленческое делопроизводство, внутриорганизационное  кадровое планирование и оценку персонала.

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации  обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, произвести оценку затрат на предполагаемое обучение. После чего можно переходить к составлению собственно плана подготовки, его реализации и контролю.

Для большинства организаций, находящихся  в стадии интенсивного роста, наиболее существен вопрос о привлечении  нового персонала. Около 70% времени  специалистов кадровых служб посвящены  именно этому: где найти новых  сотрудников, как их оценить и  отобрать наиболее подходящих, как  провести адаптацию персонала, ввести его в корпоративную культуру, сделать процесс включения быстрым и минимально затратным. Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления и в широком смысле - командного управления и формирования управленческих команд.

Однако наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом, - проблема размывания корпоративной  культуры. В период интенсивного роста  организация может включать в  себя гораздо больше персонала, чем  на предыдущих стадиях. Если организация  смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной  культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой - удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить  групповым представлениям погибнуть  под напором множества новых  идей.

Корпоративная культура - сложный  комплекс предположений, бездоказательно  принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие  рамки поведения, принимаемые большей  частью организации. Корпоративная  культура проявляется в философии  и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических  ситуациях.

Составные части корпоративной культуры - ее элементы, могут быть ориентированы  как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации - определения организацией своего места - можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация  может занимать, - это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем»? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации, - это описание желаемого будущего организации, представление  о результатах развития организации  и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и  «Как будет достигнуто будущее?»

Представление об организации и  принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление  о клиентах, тех кто, с одной  стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить  чести стать ее клиентом. Давно  известно, что представление о  клиентах - тех, для кого существует организация, существенным образом  определяет ее принципы функционирования.

Не менее важен и вопрос о  партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент  корпоративной политики - особое отношение  к партнерам, особые требования к  ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние  ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения  сотрудников в организации и  во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового  менеджмента вопрос о сотрудниках  как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в  организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации - носители корпоративной  культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения  характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован  по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы  и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера  по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность  конкретной деятельности. Но важно  создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации  от других.

Важным аспектом описания сотрудников  является выделение способов идентификации  своих сотрудников, традиционных приемов  комплектования штатов и испытания  при приеме на работу.

Описание правил поведения в  организации может включать:

· осознание себя и своего места  в организации, что свойственно  организации - индивидуализм или  всемерная кооперация;

· ценности (критерии оценки - что является правильным, а что - неправильным) и  нормы (правила поведения в различных  ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических  ситуациях);

· веру во что-то и отношение или  расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

· коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение  информации в организации, кто имеет  доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);

· критерии и правила распределения  статуса и власти (типовые обязанности  и полномочия сотрудников разного  уровня, перечень функций разных подразделений);

· правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);

· внешний вид, одежду и презентацию  себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор  одежды, что считается уместным, что вызывающим;

· что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в  служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо  престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);

· осознание времени, отношение к  нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);

· взаимоотношения между людьми (приняты  ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);

· процесс развития работников и обучение (как организация относится к  развитию персонала, считает ли это  важным или ориентирована на привлечение  новых профессионалов извне, процесс  обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его  активности);

· трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или  поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая  реально реализуется).

Как уже отмечалось, одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста  организации - удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление  тенденции ее размывания новыми сотрудниками. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

· принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную  культуру;

· формализовать правила, символы  и нормы поведения;

· наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной  культуры.

Для поддержания корпоративной  культуры могут использоваться: