Кадровый консалтинг

МИНИСТЕРСТВО  КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ КИНО И  ТЕЛЕВИДЕНИЯ»

 

 

 

 

Дисциплина:

Консалтинг

 

 

 

РЕФЕРАТ

по теме:  «Кадровый консалтинг»

 

 

 

 

 

Работу выполнила 

                                                                                               студентка   группы 

 

 

 

 

 

Санкт – Петербург

2012

 

Содержание

Введение………………………………………………………………..3

1. Кадровый консалтинг……………………………………………...…..4

2. Концепция кадрового консультирования как средства развития  

организации....................................................................................................6

3. инструментарий кадрового консультанта……………………………...8

4. Типы профессиональной компетентности……………………………10

Заключение……………………………………………………………..…11

Список использованной литературы…………………………………….12

 

Введение

Во многих организация  требуется оценка актуальных и перспективных  возможностей, консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату. 
Подход к управлению человеческим ресурсом организации должен быть именно технологичным - учитывать все составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

Имеется множество определений  консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную  реальность, когда под процессом  консультирования понимается любая  форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это.

С точки зрения второго  подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений. 
 

1. Кадровый консалтинг

Всем известно, что с давних времен кадры, которые работают у вас имеют важную роль. У вас может быть перспективная идея, самое лучшее оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники недостаточно квалифицированы или работают «через не хочу», ваше преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе «сойдет на нет». Вопрос профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается, пожалуй, любого руководителя. Можно сделать разделение на материальное и нематериальное стимулирование. Исследования же показывают, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения.

Существуют  две основные организационные культуры предприятия:

1. Организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации совокупность формальных и «неписаных» норм поведения и взаимодействия, которым подчиняются члены организации, структура управления, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из использования человеческого ресурса.

2. Кадровый консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

Чтобы организация  работала слаженно, чтобы специалисты  отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.

Потребности предприятия в отношении работника это:

• работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его заработную плату;
• работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;
• работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;
• работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.

Потребности работника  в отношении предприятия - это:

• предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;
• предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование);
• кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда.

Если по профессиональным качествам работник соответствует  своему рабочему месту и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Но учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача.

Именно для решения  подобного рода вопросов возник кадровый консалтинг.

2. Концепция кадрового консультирования как средства развития организации

На сегодняшний день консультирование организации по проблемам персонала как профессиональной области деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного «профессионального профиля» такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи.

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации практически по всему спектру проблем, возникающих в области управления персоналом. Среди руководителей-практиков довольно широко распространено мнение о том, что именно психологи владеют заветным ключом не только ко всем секретам таинственной души работников организации, но и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые  приходится решать социальному психологу, приглашенному в организацию, позволяет  предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту):

• умение выделять и анализировать кадровые процессы в

организации;

• умение программировать кадровые процессы в направлении,

соответствующем целям  организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

• умение передавать технологии кадровой работы сотрудникам

кадровых служб.

Парадигмы кадрового  консультирования

Так же, как и любой  другой вид консультирования организации, кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

• по ресурсам - консультант проводит экспертизу актуального

состояния профессионально-кадрового  потенциала организации и предлагает конкретные решения кадровых проблем;

• по процессу - консультант организует процесс решения

профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению. Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим консультантом, исходя прежде всего из особенностей заказа и профессионального инструментария, которым он владеет. Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

3. Инструментарий кадрового консультанта

Если в  развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области  развития организаций, а также специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла своих зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Известно, что институционализация профессиональной деятельности включает фазы социальной и когнитивной институционализации.

Фазы социальной и когнитивной институционализации

Под социальной институционализацией обычно понимают

• появление социальной функции и людей, которые ее способны

выполнять;

• образование сообщества, представители которого готовы

посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

• появление системы воспроизведения опыта, связанного с этой

специализированной  деятельностью;

• возникновение профессиональной корпорации;

• создание санкционированной государством системы

лицензирования  и надзора.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее  время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной  - 
институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что, на наш взгляд, вполне применимо по отношению к кадровым консультантам:

• узкий специалист-советник;

• «свободный художник», ориентированный на предпринимательские проекты;

• транспрофессионал, умеющий свободно переходить из одной области деятельности в другую, конфигурируя необходимые средства и способности для решения комплексных проблем.

4. Типы профессиональной  компетентности

Существует как минимум  три типа профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности практического социального психолога: методической, социальной и организационной.

• Методическая компетентность включает владение специальным

профессиональным инструментарием - технологиями, методами и техниками  исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.