Кадровый аудит

Знание и умение использовать в  работе положительные и отрицательные  факторы управления персоналом в  значительной степени способствуют укреплению социально-психологического климата на предприятии, обеспечивают рост производительности труда, а в  конечном итоге повышают рентабельность производства.

2.Кадровая  политика.

2.1.Типы кадровой политики

 

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как  минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано  с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию  можно выделить следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровых политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее  каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

Пассивная и реактивная кадровая политика

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко  встречаются ситуации, при которых  руководство организации не имеет  выраженной программы действий в  отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному  функционированию или ликвидации «непредвиденных  и неведомо откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации  характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда  и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие  конфликтные ситуации, которые стремится  погасить любыми средствами, часто  не успевая понять причины событий  и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия  осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная  и активная кадровая политика

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда  руководство фирмы (предприятия) имеет  обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся  наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств, для влияния  на маличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают  как средствами диагностики персона, так и методикой прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. Программа развития организации  основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.

Если руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые  кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии  в данной организации активной кадровой политики.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два  вида активной кадровой политики —  рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

• возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности.
• гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Открытая  и закрытая кадровая политика

Открытая кадровая политика, характеризуется тем, что  организация прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом структурном  уровне. Новый сотрудник может  начать работать как с самой низовой  должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. В  предельном случае такая организация  готова принять па работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей  на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в  подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна  для новых организаций, ведущих  агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые  позиции к своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что  организация ориентируется на включение  в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует.

2.2. Этапы проектирования кадровой политики

 

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. При  этом необходимо иметь в виду, что  работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих  аспектов:

• разработка общих  принципов кадровой политики, определение  приоритетов целей;

• организационно-штатная  политика — планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

• информационная политика — создание и поддержка  системы движения кадровой информации;

• финансовая политика — формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

• политика развития персонала — обеспечение программы  развития, профориентация и адаптация  сотрудников, планирование индивидуального  продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

• оценка результатов  деятельности — анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществить  следующие этапы по проектированию кадровой политики:

• нормирование;

• программирование;

• мониторинг.

1. Нормирование. Цель — согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса.

2. Программирование. Цель — разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, — представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В это случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, основанной на «семейных» ценностях, при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

3. Мониторинг персонала. Цель — разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему  внутренне связанных между собой  программ. В рамках подобной мега-программы  в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

2.3.Условия разработки кадровой политики

 

Факторы внешней среды

Факторы внешней  среды могут быть объединены в  две группы:

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда.  Например, присутствие в нормах  некоторых стран запретов на  применение тестов при приеме  на работу вынуждает сотрудников  служб управления персоналом  быть очень изобретательными  в проектировании программ отбора  и ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы.

Важно получить представление  о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или  иначе вовлечены работники или  кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и  приоритеты в средствах борьбы следует  учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Факторы внутренней политики

Наиболее значимыми  представляются следующие факторы:

1) цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов;

2) стиль управления, закрепленный в том числе и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, организации, предпочитающей принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный состав профессионалов;

3) условия труда.  Привлекают или отталкивают людей  такие характеристики работ, как: