Кадровое планирование и управление карьерой персонала

 

На основе полученных данных можно определить наиболее подходящую форму стимулирования. Так как, преобладающим типом является инструментальный, базовой формой стимулирования является денежная, запрещенной - моральная и патернализм. Так же распространенным мотивационным типом является профессиональный, для него базовой формой стимулирования является организационная, запрещенной – негативная и патернализм. Денежная форма является приемлемой для обоих мотивационных типов, поэтому она должна быть преобладающей на предприятии, но не стоит забывать и о других методах стимулирования.

 

С помощью второй анкеты мы оценим потребность в одобрении.

За тысячи лет до того как слово мотивация вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой.

Стремление заслужить похвалу, одобрение является одной из значимых потребностей человека. Выявлению этой потребности служит шкала мотивации одобрения. Данная методика позволяет определить косвенную меру потребности человека в одобрении других людей. Чем выше эта потребность, тем больше поведение испытуемого на вербальном уровне соответствует одобряемому образцу. Такие люди не возражают против неинтересной работы, сдерживают свои агрессивные реакции, в целом более конформны, податливы социальным воздействиям. У них имеется повышенная потребность в общении.

У большинства работников во внутреннем структурном подразделении Сбербанка России  низкий уровень потребности в одобрении, у 8 работников из 13 (62%).  У одного работника средний уровень (8%), а у четырех – высокий  уровень (30%).

Низкий суммарный показатель свидетельствует о том, что собственные убеждения работникам дороже, а также об их независимости от группы. Работники в коллективе конфликтны и не податливы социальному влиянию, не стремятся походить на образец.

 

С помощью третьей анкеты мы анализируем мотивацию к успеху.

Важной потребностью для каждого работника является потребность в самовыражении, успехе, реализации своих потенциальных возможностей. Для их удовлетворения человек должен  иметь максимальную свободу творчества, выбора средств решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

По данным проведенного анализа можно сделать вывод, что у большинства сотрудников высокая потребность в достижении успеха. У трех сотрудников количество баллов больше 20 – очень высокая потребность, у восьми сотрудников от 15 до 18 баллов – высокая, и только и двух работников количество баллов 11 и 12, данные сотрудники работают наибольшее количество лет  в этой организации.

 

С помощью последней четвертой анкеты мы анализируем мотивацию к избеганию неудач.

От того насколько грамотно, аккуратно, рассудительно работник выполняет свою работу зависит качество его работы.  По данным анкет только у двух работников низкий уровень мотивации, у семи – средний , у двух – высокий и еще у двух – очень высокий. По этим данным видно, что почти все сотрудники стараются выполнять свою работу не спеша, внимательно и т.д. Что говорит о качественном оказании услуг данным структурным подразделением.

После проведенного анализа можно сделать вывод, что для данного структурного подразделения Сбербанка России наилучшим методом стимулирования является денежный, но если в нем еще будет присутствовать возможность для развития работника, самовыражения это будет прекрасно.

Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.

Для того чтобы установить взаимосвязь между заработной платой и достигаемыми в итоге трудовой деятельности результатами, я предлагаю следующую систему оплаты труда.

Заработная плата любого работника должна быть разбита на три компонента. Одна часть заработной платы выплачивается за выполнение должностных обязанностей (должностной оклад), и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть заработной  платы определяется выслугой лет. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту заработной платы, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что эта компонента его заработной платы минимальна, а хороший поймет, что у него она, по крайней мере, столь же велика, сколь первые две компоненты, вместе взятые.

 

Структура третьей компоненты.

 

По окончанию месяца работнику начисляются «бонусы». Для начисления бонусов разрабатывается таблица «План на день», по итогам рабочего дня каждый работник заполняет таблицу со своими результатами. Примерный вид таблицы представлен в таблице.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7 – План на день

 

	Сотрудник 1	Сотрудник 2	Сотрудник 3
Пластиковые кадры
Депозиты
Лотерейные билеты
Монеты
Кредитные карты
Альтернатива - sms-информирование - on-line - мобильный банк
И т.д.

 

Кроме личных результатов, на каждое структурное подразделение устанавливается план на месяц. Примерный план привет в таблице.

 

Таблица 8 – План ВСП на месяц

 

Показатели	План	Факт
Депозиты
Пластиковые карты
Комиссия
Монеты
Альтернатива

 

По итогам месяца на внутреннее структурное  подразделение Сбербанка России приходит средний коэффициент премирования. После чего по личным результатам каждого работника на основании плана на день устанавливается размер премирования каждого работника.

Так же будет призовая премия, по каждому показателю устанавливается конкурс на все Красноярское городское отделений Сбербанка России, например, работник, открывший наибольшее количество карт получает призовую премию. 
Заключение

 

Кадровое планирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:

1) определение воздействия  организационных целей на конкретные подразделения организации;

2) определение числа, необходимых  квалификаций будущего персонала;

3) определение дополнительной  надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;

4) разработка конкретного  плана действий.

При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом планирования можно выделить следующие временные рамки кадрового планирования:

- краткосрочное (0-2 года);

- среднесрочное (2-5 лет);

- долгосрочное (более 5 лет).

В процессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

 

Список используемых источников

 

1. Баринов, В.А. Статистический  менеджмент. / В.А. Баринов, В.А. Харченко. – М.: Инфра-Библиогр., 2006. – 230 с.

2. Васильев, Ю.С. Теория управления: учебник. /Ю.В. Васильев. – М.: «Финансы и статистика», 2005. – 606 с.

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента. / В.Р. Веснин – М.: ООО «Издательство  ЭЛИТ», 2004. – 560 с.

4. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. –  М.: Экономистъ, 2004. – 288 с.

5. Гапоненко, А.Л. Стратегическое  управление: учеб. / А.Л. Гапоненко. –  М.: Омега-Л, 2004. – 472 с.

6. Карпов, А.Е. Стратегическое  управление и эффективное развитие  бизнеса / А.Е. Карпов. – М.: «Результат  и качество», 2005. – 512 с.

7. Коротов, Э.М. Концепция  российского менеджмента. / Э.М. Коротов. – М.: ООО Издательско-Консалтинговое  предприятие «ДеКА», 2004. – 896 с.

8. Лапин, А.Н. Стратегическое  управление современной организацией / А.Н.Лапин. – М.: Управление персоналом, 2004. – 288 с.

9. Мельникова, Е.В. Менеджмент (часть 1,2): учебное пособие к практическим  занятиям для студентов специальности 080502 Экономика и управление на  предприятии лесного хозяйства  и лесообрабатывающей промышленности, Экономика и управление на  предприятии деревообрабатывающей  и целюлозно-бумажной промышленности, Экономика и управление на  предприятии химической и нефтехимической  промышленности очной, очной сокращенной  форм обучения. / Е.В. Мельникова, С.А. Шпильберг. Красноярск: СибГТУ, 2009. – 80 с.

10. Мельникова, Е.В. Менеджмент: учебное пособие к выполнению курсового проекта  для студентов специальности 080502 Экономика и управление на предприятии лесного хозяйства и лесообрабатывающей промышленности, Экономика и управление на предприятии деревообрабатывающей и целюлозно-бумажной промышленности, Экономика и управление на предприятии химической и нефтехимической промышленности очной, очной сокращенной, чно-заочной  форм обучения. / Е.В. Мельникова, С.А. Шпильберг. Красноярск: СибГТУ, 2009. –  76 с.