Кадровое планирование и управление карьерой персонала

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое планирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. стратегическое планирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

 

1.4 Временные рамки кадрового  планирования.

 

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового планирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации.

Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

1) краткосрочные (0-2 года)

2) среднесрочные (2-5 лет)

3) долгосрочные (более 5 лет)

В идеале организация должна составлять планы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации.

 

Таблица 2 - Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования

 

Фактор прогноза	Краткосрочное планирование (0-2 года)	Среднесрочное планирование (2-5 лет)	Долгосрочное планирование (более 5 лет)
Спрос	Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот)	Потребности выводятся из ресурсов и планов	В некоторых организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности в среде и технологии – метод экспертных оценок
Предложение	Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные поддержки зависимых групп	Вакансии персонала ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития	Управленческие ожидания изменения характеристик служащих и будущих возможностей персонала
Сеть потребностей	Количество и виды необходимого персонала	Количества, виды, данные и уровни потребностей	Управленческие ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение

 

1.5 Распространенные «ловушки»  процесса кадрового планирования

 

К сожалению, планирование персонала не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения":

1) Подлинный кризис. Специалисты  по кадровому планированию работают  в среде, характеризующейся неясными  инструкциями, различными линиями  политики компании, разнообразными  стилями управления.

2) Поручительство высшего  руководства. Чтобы планирование  персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим  руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка  может обеспечить все необходимое  для успеха планирования персонала.

3) Размер первоначальных  усилий. Многие программы кадрового  планирования потерпит крах из-за  чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений  имеющегося "материала" и поиск  необходимых замещений - это два  отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление  в целом и управления персоналом  к сожалению, часто планирование  персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации  с вышеназванным. Это приводит  к абсолютизации кадрового планирования.

5) Интеграция с планами  организации. Планирование персонала  обязательно должно быть вовлечено  в общие планы организации.

" Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование  каналов коммуникации между отделами  планирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного  и качественного подходов. Некоторые  люди рассматривают планирование  персонала, как некую числовую  методику, помогающую наметить курс  потоку людей в, из, вверх, вниз  и поперек различных подразделений  организации. Эти люди используют  исключительно качественный подход  к кадровому планированию. Другая  группа людей фокусирует свое  внимание исключительно на индивидуальных  потребностей служащих - индивидуального  продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому  планированию. Как и во многих  других случаях, синтез первого  и второго дает оптимальный  результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое планирование не есть  исключительно функция отдела  кадрового планирования. Успешное  планирование персонала зависит  от привлечения в этот процесс  других менеджеров, которые непосредственно  работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По  мере того, как кадровое планирование  становится все более популярным, в его процесс все активнее  привлекаются постоянно возникающие  новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К  сожалению, сейчас появляется тенденция  к использованию новинок не  потому, что это действительно  необходимо, а потому, что "это  используют все".

 

2 Конструктивная часть. Оценка уровня мотивации сотрудников организации

 

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часть ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться на встречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный  смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации.

Люди работают ради чего-то. Одни стремятся к деньгам, другие к славе; третьи – к власти; четвертые просто любят свою работу. Эти и другие обстоятельства, побуждающие человека к активной деятельности.

Рабов принуждали к труду, как известно, побоями. К современному свободному человеку такой подход, понятно, не применим. С помощью наказаний можно заставить, в лучшем случае, валить лес, дробить камни или копать землю. Создать новое поколение компьютеров или рассчитать траекторию полета ракеты под воздействием угроз невозможно. Творчеством нельзя, например, даже командовать. Так что же сделать, чтобы люди по собственной воле эффективно трудились?

Данная тема будет рассмотрена на примере внутреннего структурного подразделения Сбербанка России, находящегося в городе Красноярске.

Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива.

Для того чтобы, понять какой метод мотивации применим для нашего предприятия, мы провели анкетирование сотрудников в количестве 13 человек, в возрасте от  24 до 48 лет.

С помощью первой анкеты мы оцениваем уровень мотивации сотрудников организации, какая форма стимулирования подходит для данного предприятия.

Можно выделить несколько мотивационных типов работников, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации.

Каждый человек, представляет собой, сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции.  Основные мотивационные типы и их характеристики:

1 Люмпенизированный

- все равно, какую работу  выполнять, нет предпочтений;

- согласен на низкую  оплату при улови, чтобы другие  не получали больше;

- низкая квалификация;

- не стремится повысить  квалификацию, противодействует этому;

- низкая активность и  выступление против активности  других;

- низкая ответственность, стремление переложить ее на  других;

- стремление к минимизации  усилий.

2 Инструментальный

- интересует цена труда, а не его содержание;

- важна обоснованность  цены, не желает «подачек»;

- важна способность обеспечить  свою жизнь самостоятельно.

3 Профессиональный

- интересует содержание  работы;

- не согласен на неинтересные  для него работы, сколько бы  за них не платили;

- интересуют трудные задания  – возможность самовыражения;

- считает важной свободу  в оперативных действиях;

-  важно профессиональное  признание как лучшего в профессии.

4 Патриотический

- необходима идея, которая  будет им двигать;

- важно общественное признание  участия в успехе;

- главная награда –  всеобщее признание незаменимости  в фирме.

5 Хозяйский

- добровольно принимает  на себя ответственность;

- характеризуется обостренным  требованием свободы действий;

- не терпит контроля.

Анализируя итоги анкетирования ВСП Сбербанка России можно сделать вывод, что преобладающим мотивационным типом является инструментальный и  профессиональный. Данные сведем в таблицу.

 

 

 

 

Таблица 3 – Средние по группе индексы трудовой мотивации

 

Мотивационный тип	Индекс	Ранг
ИН	0,253	1
ПР	0,235	2
ПА	0,153	3
ХО	0,119	5
ЛЮ	0,143	4

 

Для более точной картины необходимо посчитать, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1. Это позволит нам увидеть, какой мотивационный тип преобладает на предприятии. Данные сведем в таблицу.

 

Таблица 4 -  Преобладающие типы мотивации

 

Мотивационный тип	Первое место	%
ИН	5	38,5
ПР	6	46,1
ПА	1	7,7
ХО	-	-
ЛЮ	1	7,7

 

 

Для наибольшей наглядности полученные данные перенесем на рисунок.

 

 

Рисунок 2 – Распределение по преобладающим типам мотивации

 

 

 

Подсчитаем, в скольких анкетах каждый тип мотивации имеет ранг 1 или 2. Результаты этого расчета показывают, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.

 

Таблица 5 – Распределение типов мотивации

 

Мотивационный тип	Первое и второе место	%
ИН	11	84,6
ПР	8	61,5
ПА	5	38,5
ХО	2	15,4
ЛЮ	4	30,8

 

Полученные результаты сведем в таблицу структура преобладающих типов мотивации.

 

Таблица 6 – Структура преобладающих типов мотивации

 

Место	ИН	ПР	ПА	ХО	ЛЮ
На первом	38,5	46,1	7,7	0	7,7
На первом и втором	84,6	61,5	38,5	15,4	30,8