Кадровий резерв

Введення

З одного боку, поняття кадрового резерву не є для Украъни чимось новим і передовим - на державних підприємствах ще в радянські часи існувала форма щорічної звітності, в якій відбивалося стан роботи з кадровим резервом . З іншого боку можна з упевненістю сказати, що в даний час систематична робота з групою "резервістів" на державних підприємствах не проводиться, а якщо і ведеться, то носить декларативний характер, оскільки "резервісти" не завжди мають можливість зайняти ту позицію, в резерві якої вони знаходяться довгі роки.

У великих украънських недержавних компаніях створення кадрового резерву обумовлено декількома причинами. Головною ж причиною є конкуренція між компаніями за висококласних фахівців, яка призводить до ризику несвоєчасного заміщення вакансії у разі відходу ключового співробітника.

Загальнотеоретичні та практичні аспекти управління кадровим резервом знайшли своє відображення в працях: Батигін Б. С, Вересова М.М., Весніна В.Р., Виханский О.С., Генкіна Б.М., Дев'ятко І.Ф., Дятлова В.В., Єгоршин А.П., Журавльова П.В., Морозова А.В., Наумова А.І., Огонесяна І.А., Одегова Ю.Г., Пономарьова І.П., Травіна В.В., Уткіна Е.А. та ін

 
1. Сутність і  завдання кадрового резерву

Одним з елементів управління кар'єрою є відбір фахівців до кадрового резерву керівництва. В даний час здатність виявляти й успішно готувати на керівні посади потенційних керівників є сьогодні найважливішим фактором успіху а конкурентній боротьбі.

Цей захід дає працівникам можливість відчути, що керівництво організації вважає їх кандидатами на вакантні посади, і сприяє виникненню мотиву самоповаги.

  У зв'язку з цим основні зусилля в кадровій політиці зосереджуються на створенні добре підготовленого резерву кандидатів на посади керівників нової формації, здатних у стислі терміни освоїти новий ділянку роботи і забезпечити ефективне вирішення поставлених перед ними завдань. Планомірна робота з управління кадровим резервом вимагає від керівників значних витрат. Але ті організації, які навчилися управляти цим процесом, отримують колосальну віддачу від часу і коштів, вкладених у роботу з резервом, у вигляді безболісної зміни поколінь, збереження традицій та привнесення нових підходів і рішень.

При цьому наголос робиться на створення резерву не "взагалі" підготовлених кандидатів, а на керівників цілком певного типу і рівня управління з урахуванням нових підходів до організації роботи державних структур і апарату управління економікою.

Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі, за науково і практично обгрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворювані та підлягають заміщенню вакантні посади, ефективно організувати навчання та стажування спеціалістів, включених у резерв, раціонально їх використовувати на різних напрямках і рівнях в системі управління.

Кадровий резерв на висування - це контингент працівників із числа лінійних і функціональних керівників, фахівців, пройшли професійний відбір і мають (що проходять) спеціальну управлінську підготовку або стажування (для тих, хто не має достатнього досвіду управлінської діяльності).

Молоді фахівці включаються до резерву керівництва після двох років роботи, протягом яких вони повинні удосконалюватися в спеціальності, отриманої в навчальному закладі, і проявити організаторські здатності.

Кадровий резерв повинен відображати всі рівні управління. Кожен працівник, зарахований у резерв, повинен знати, на яку посаду його готують. Резерв вважається оптимальним, коли на кожну посаду керівника доводиться не менше двох осіб.

Основними критеріями відбору до кадрового резерву є: рівень освіти, досвід роботи, стан здоров'я, вік, згода кандидата на заняття вакантної посади.

За своїм якісним і кількісним складом резерв керівних кадрів повинен відповідати діючим організаційно-штатною структурам з урахуванням перспектив їх розвитку. Резерв створюється на всі без виключення посади керівників, що здійснюють функції управління на конкретному рівні.

Формування резерву проводиться на основі висновків атестаційних комісій, що базуються на об'єктивній всебічній оцінці інформації про ділових та особистісних якостях кандидатів на керівні посади. При цьому в основу висновків таких комісій має бути покладений аналіз конкретних результатів професійної діяльності фахівців, досягнутих на різних етапах їх роботи в системі управління. Особливу виймання при цьому приділяється рівню професійної і загальноосвітньої підготовки, організаторським і аналітичним здібностям, почуттю відповідальності за результати роботи, цілеспрямованості, вмінню обгрунтовувати і приймати самостійні, відповідальні рішення. При висуванні в резерв враховуються результати оцінки знань кандидатів, отриманих в ході їх навчання в системі підвищення кваліфікації, укладення за підсумками стажувань, тестувань тощо, а також фізичний стан, здатність переносити додаткові навантаження. Визначення можливостей працівників при відборі кандидатури на заміщення керівної посади можна використовувати матричний метод, зміст якого полягає у тому, що для кожної посади складають таблицю-матрицю з переліку ділових та особистих якостей, які повинен мати працівник керівної посади.табл.1 та2.

Визначення придатності кандидата для висування на окремі керівні посади може здійснюватися на посадових професійно-кваліфікаційних моделях керівних працівників різних рівнів. Професіограма - це перелік якостей, які повинен мати керівник на тій посаді, на яку він висувається.

 

 

Резервування в першу чергу підлягають найбільш значущі для компанії групи персоналу. Такі співробітники можуть бути представлені у всіх категоріях - від топ-менеджерів до робітників. Враховуючи загальну демографічну ситуацію, найбільш небезпечними для великих промислових підприємств можуть стати проблеми з висококваліфікованими робітниками, які посилюються ще і проблемами трудової міграції. Тому, вже сьогодні значна увага необхідно приділяти не тільки пошуку топ-менеджерів, але і підготовці менеджерів середньої та нижчої ланки (бригадирів, ланкових), а також розвивати систему внутрішньофірмового навчання, яка дозволить підняти престижність робітничих професій. Якщо говорити про класифікацію категорій працівників, то можна умовно розділити категорії резервуються на п'ять великих груп:

1) топ-менеджери;

2) менеджери середньої  ланки (включаючи інженерно-технічних  працівників);

3) менеджери нижчої ланки;

4) робочі виробничі (або  основні);

5) робочі допоміжні.

Принципами формування кадрового резерву є наступні принципи:

Принцип актуальності резерву - потреба в заміщенні посад повинна бути реальною.

Принцип відповідності кандидата посади і типу резерву - вимоги до кваліфікації кандидата при роботі на певній посаді.

Принцип перспективності кандидата - орієнтація на професійний ріст, рівень освіти, вік, стаж і досвід роботи, передує кар'єрному росту, здоров'я (хоч законодавство і забороняє сортувати кандидатів по ознаці здоров'я). Також слід враховувати і професійні вимоги, особливості особистості кандидата.

Джерелами кадрового резерву на керівні посади можуть стати:

керівники апарату, дочірніх підприємств;

головні і провідні спеціалісти;

фахівці, які мають відповідну освіту та позитивну професійну репутацію;

молоді фахівці, що успішно пройшли стажування.

Першим рівнем резерву кадрів є усі фахівці підприємства, наступний рівень - заступники керівників різного рангу. Основний резерв - керівники різних рангів.

Для успішної роботи з кадровим резервом, насамперед, необхідне розуміння керівництвом компанії цілей і завдань при його створенні, усвідомлення того, що ця складова роботи з персоналом може бути в значній ступеня витратною і не приносити видимих ​​дивідендів в стислі терміни. Потрібно, щоб воно розуміло, що кадровий резерв - це довгостроков... а інвестиція у персонал, яка приносить свої плоди тільки при кропіткій і акуратному відношенні до принципів і задачам його формування.

Також для успішної роботи необхідно проводити з "резервістами" роботу по роз'ясненню напрямків (у тому числі і перспективних) діяльності компанії, її стратегії поведінки на ринку і створювати у "резервістів" комплекс корпоративних цінностей. Бажано регулярно знайомити працівників з оцінками діючої системи управління, проводити ділові ігри та тренінги для створення сприятливого мікроклімату в колективі, постаратися надати резервістам можливість вносити пропозиції до розроблення стратегії розвитку бізнесу.

2. Необхідність створення  кадрового резерву

Для чого необхідний кадровий резерв? По-перше, щоб забезпечити спадкоємність управлінських кадрів, зберігши найцінніше, що є в організації, - її корпоративну культуру, по-друге - запобігти можливі кризові ситуації в організації в разі звільнення ключових менеджерів. І, в третіх, для стимулювання професійного росту співробітників компанії.

Ці причини досить переконливі. Але, як не парадоксально, для стабільності компанії на ринку і збереження наступності кадрів зовсім не обов'язково мати "інститут кадрового резерву".

Якщо служба персоналу зосередить свої зусилля на створенні умов для зростання менеджерів, необхідність існування такого інституту відпаде. Навіщо спеціально займатися підготовкою резервістів, коли кожен менеджер вже і так буде володіти знаннями і навичками, необхідними для більш відповідальній посаді?

Таким чином, зростання менеджерів стане альтернативою створенню інституту кадрового резерву. Але при цьому треба враховувати наступні немаловажні моменти.

Перше. Кожен менеджер повинен володіти знаннями, необхідними для ефективного виконання дорученої йому роботи, які входять в модель управлінської компетенції:

спеціальними професійними знаннями (наприклад, знанням технології виробництва), а також знаннями в області менеджменту та психології управління.

 Специфічними знаннями принципів розвитку організації, які важливо вміти застосовувати на практиці. Зазвичай ці принципи називають філософією управління або корпоративною культурою компанії.

Даний підхід дозволяє визначити, яку підготовку мусить пройти менеджер, щоб структура його знань відповідала наступного кар'єрному кроці.

Друге. Введення інституту конкурсного заміщення управлінських посад. Метою даного інституту є, в першу чергу, створення рівних стартових умов для всіх працівників організації, що прагнуть досягнути більш високих ступенів кар'єрного шляху. По-друге, конкурсне заміщення управлінських посад дає суттєвий стимул до вдосконалення професійних та особистих якостей працівників, які бажають зробити кар'єру. По-третє, даний інститут забезпечує необхідну наступність в управлінні.

Процес конкурсного заміщення не може проходити стихійно, він буде більш успішним при виконанні декількох правил:

організація повинна бути орієнтована насамперед на внутрішній конкурс. Лише у виняткових випадках можна допускати до участі в конкурсі зовнішніх претендентів на управлінські вакансії;

орієнтація повинна бути на "горизонтально-вертикальний" кар'єрний шлях замість часто практикованого "вузько вертикального кар'єрного шляху ";

конкурс на заміщення вакантної управлінської посади повинен бути відкритим і багатоступеневим.

Правила, за якими проводиться конкурсне заміщення, визначаються кадровою політикою кожної конкретної організації.

Третє. Планування індивідуального розвитку менеджерів.

При плануванні індивідуального розвитку менеджера слід приділяти пильну увагу декільком моментам. По-перше, кар'єрний шлях менеджера повинен вибудовуватися з точки зору його особистих переваг і здібностей, а також виходячи з майбутніх потреб в управлінських кадрах самої організації. По-друге, конкретні заходи щодо отримання нових знань і вмінь повинні плануватися таким чином, щоб забезпечити придбання менеджером знань, пріоритетних для його наступного кар'єрного кроку.

Практична цінність запропонованого підходу в тому, що не треба ламати голову над тим, яким чином і кого слід включити в список резервістів, оскільки вводиться конкурсне заміщення управлінських посад. Крім того, втрачає свою актуальність питання - як слід навчати резервістів. Адже модель управлінської компетенції дозволяє визначити структуру знань, необхідних менеджеру для запланованого кар'єрного кроку.

І, нарешті, єдина мета - розвиток менеджменту - пов'язує воєдино різні процедури і техніки кадрової роботи, зазвичай використовувані по окремо. Мова йде про таких відомих процедурах, як ротація кадрів, планування кар'єри, оцінка результатів діяльності, навчання персоналу та підготовка резерву.

Створення кадрового резерву необхідно для більш якісного забезпечення компанії підготовленими співробітниками, готовими в разі необхідності вести не тільки свою ділянку роботи, але й інші - по суміжними напрямками. Наявність у кадровому резерві підготовлених фахівців дозволяє компанії значно знизити витрати на підбір і адаптацію нових співробітників, а також побудувати систему інвестицій в розвиток персоналу, що в свою чергу значно підвищує нематеріальну мотивацію працівників і сприяє їх закріпленню в компанії. Крім того, наявність підготовленого кадрового резерву дозволяє значно знизити ризики компанії при захворюванні ключових співробітників або виникненні інших непередбачених обставин.

Про кадровому резерві зараз пишуть досить багато, але, в основному, це або короткі теоретичні відомості, або опис роботи з резервом на виробничих підприємствах. Однак немає досліджень на цю тему серед компаній, які займаються дистрибуцією, консалтингом або наданням послуг. А адже вони-то ближче і миліше серцю більшості HR-менеджерів.

Розуміння необхідності формування кадрового резерву змушує співробітників HR-служб займатися цим питанням, однак, в силу недостатнього рівня розвитку роботи з персоналом в багатьох компаніях, чітка структура та відповідні документи є лише у 13% брали участь у дослідженні. Інші або тільки починають розробляти такі програми, або відбирають підходящих співробітників інтуїтивно.

Цілі створення: мотивація і розширення бізнесу. Для чого необхідний кадровий резерв в компанії? Цілей, як правило, буває кілька. Частіше всього це спосіб мотивації персоналу і розширення бізнесу. У двох організаціях кадровий резерв створюється для формування лояльності співробітників, передачі досвіду, оптимізації оргструктури.

В кадровий резерв можуть потрапити співробітники з будь посади, заявляють менеджери з персоналу. Ростуть, в основному, молоді фахівці (асистенти і т.п.) і фахівці рівня менеджерів з продажу або інженерів. Хоча стосовно співробітників на нижчих щаблях не можна сказати, що це кадровий резерв в традиційному сенсі, скоріше, це закономірне просування по мірі зростання компетенцій.