Кадровая служба

Задачи кадровой службы

1. Планирование и учет кадров. Одна из основных задач кадровых  служб — разработка плана потребности  организации в кадрах. Ниже мы  более детально остановимся на  проблемах кадрового планирования. В число задач кадровых служб  входят также учет поступивших  на работу, вплоть до выбытия,  учет служебных перемещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций  и т. д.  
 
2. Поиск кадров. При расширении кадрового состава организации кадровые службы осуществляют поиск специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Чтобы поиск был эффективным, необходимо хорошее знание рынка труда. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее "критичным" должностям и рабочим местам.  
 
3. Отбор кадров. Чтобы вакантные места на предприятии заняли работники, действительно соответствующие предъявляемым предприятием требованиям, необходима специальная работа по отбору кадров: проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам. Если имеется несколько претендентов на одно рабочее место, необходимо произвести среди них отбор наиболее подходящих. В ряде случаев проблема может быть решена за счет подбора кандидата на занятие вакантной должности из заранее сформированного кадрового резерва.  
 
4. Определение зарплаты и льгот. Производительная работа персонала на предприятии во многом зависит от проводимой руководством предприятия политики мотивации и стимулирования работников. Большое значение имеет при этом формирование структуры заработной платы, позволяющей учитывать реальный вклад работника в производственный процесс, в обеспечение эффективного функционирования предприятия. Специально устанавливаемые денежные премии и льготы за хорошее качество работы способствуют ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием.  
 
5. Профессиональная адаптация. Среди задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, не последнее место занимает способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе. Успешная адаптация (а значит, в будущем и высокая производительность труда) вновь принятых работников к новым условиям работы и коллективу во многом зависит от качества работы на этом важном направлении кадровой службы предприятия.  
 
6. Обучение и продвижение персонала. В связи с ужесточением конкуренции, повышением требований, предъявляемых к качеству продукции и услуг, с увеличением сложности характера работы, усложнением технологий производства продукции или оказываемых услуг повышаются и требования к уровню профессиональной подготовки работников.  
 
Поэтому на каждом предприятии, стремящемся производить конкурентоспособную продукцию или услуги, постоянное внимание должно уделяться повышению квалификации работников, их подготовке и переподготовке, обучению новых специалистов.  
 
Кадровыми службами готовятся также рекомендации по изменению служебного положения работников.  
 
7. Аттестация кадров. Аттестация является основным инструментом оценки профессионального уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.  
 
Для проведения аттестации необходима разработка или использование специальных методик. В состав таких методик должна входить разработка критериев, шкал для оценки соответствия работника рабочему месту, результативности его работы, определения уровня квалификации. Результатом проведения аттестации должен стать анализ оценки работников, обобщение итогов и подготовка рекомендаций о целесообразности кадровых изменений в соответствии с кадровой политикой предприятия.  
 
8. Перестановка кадров по результатам аттестации. Подготовленные по результатам аттестации работников. 
 
предприятия рекомендации, как правило, содержат предложения о повышении, понижении, переводе, об увольнении работников. Они могут также содержать предложения о дополнительном стимулировании работников, о целесообразности их профессиональной переподготовки и т. д.  
 
На основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым к ним требованиям.  
 
9. Подготовка руководящих кадров. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, является проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами. Естественно, что решения по укреплению руководящего состава управленческими кадрами принимаются руководством предприятия, однако подготовка своевременных предложений осуществляется кадровой службой и службой безопасности предприятия.  
 
Чтобы эта задача решалась своевременно и эффективно, на предприятии должна существовать система подготовки резерва управленческих кадров, в том числе из контингента молодых специалистов, что в значительной степени обеспечивает преемственность в системе управления предприятием.  
 
10. Социальная защита персонала. Предметом постоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия, созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отношение к труду во многом определяются именно социальными условиями.  
 
Кадровая служба предприятия должна отслеживать условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями-конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.  
 
11. Юридические и дисциплинарные аспекты. В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.  
 
В случае необходимости готовятся предложения о мерах дисциплинарного воздействия по отношению к отдельным работникам.  
 
Кадровая служба занимается также разработкой должностных инструкций, рассмотрением трудовых споров и конфликтов, заявлений и жалоб работников.  
 
Ранее нами были обсуждены основные подсистемы системы управления персоналом, предназначенные для решения задач, стоящих перед кадровыми службами. Сейчас мы обсудим более детально некоторые аспекты деятельности кадровых служб, требующие достаточно высокого профессионального уровня их работников.

Роль кадровой службы

В советский период отделы кадров были практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались отделы с  тем же названием в странах  с рыночной экономикой, три фактора  общественной жизни того периода  определяли эту специфику - централизованное руководство народным хозяйством, политизация  экономики и тоталитарная идеология. На отделы кадров были возложены только функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовке. Нередко последние из функций  выполняли отделы подготовки кадров (технического обучения).  
 
В настоящее время отделы кадров все еще не являются ни методическим, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделом подготовки кадров, социально-бытовыми и другими подразделениями предприятия, которые выполняют функции управления кадрами. Отсутствует на предприятиях единая система работы с кадрами, не изучаются способности и склонности работников, нет системы профессионального и должностного продвижения их в соответствии с деловыми и личными качествами.  
 
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой и развитием рыночных отношений перед предприятиями начали вставать принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами.  
 
А именно: 
 
- задачи определения текущей и перспективной потребности в персонале;  
- изучение и анализ рынка труда;  
- вопросы стимулирования труда и кадровой политики, выражающиеся в процессе и форме найма;  
- разработка индивидуальных планов карьеры.  
 
Решение этих задач требует совершенно иных навыков, чем те, которые были достаточны для ведения документации и составления отчетов. Для эффективного управления персоналом и обеспечения нормальных условий его работы необходимо уметь делать социально-психологическую диагностику, анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управлять производственными и социальными конфликтами и стрессами, планировать потребности в персонале и их деловой карьеры, управлять трудовой мотивацией.  
 
При переходе к рынку решение этих проблем выдвигается на первый план и в их решении заинтересовано каждое предприятие. Сегодня не всегда работники кадровых служб оказываются в состоянии предложить руководителям организаций эффективные решения проблем, связанные с управлением персоналом.  
 
В этой связи возникает вопрос: как изменить, реорганизовать кадровую службу предприятия, какие функции она должна выполнять, какие навыки и знания нужны работникам этой службы?  
 
Среди множества современных организаций многонациональные корпорации накопили, пожалуй, наиболее богатый опыт управления персоналом. Их отделы управления человеческими ресурсами занимаются широким комплексом вопросов и играют ключевую роль в развитии организации. Поэтому необходимо обратиться к опыту стран с рыночной экономикой и посмотреть, в чем состоят современные концепции управления персоналом на предприятии. Обобщенный анализ работы отделов управления человеческими ресурсами транснациональных корпораций позволяет построить некоторую модель управления персоналом.  
 
Первым этапом модели при формировании штата является разработка и реализация кадровой политики, включающей планирование, наем, выбор, размещение сотрудников, которые смогут выполнить предстоящую работу. Для этого необходимо начать с анализа должности (работы).  
 
Чтобы сделать это, работники кадровой службы должны: 
 
• знать способы сбора данных для анализа работ и как составлять формы опросных листов;  
• уметь описать данную должность (работу);  
• обрабатывать результаты, конкретно использовать методы обработки;  
• составлять карты спецификации работ, где необходимо указать требуемые навыки, умения и опыт.  
 
Следующим шагом является профессиональный отбор. Чтобы выполнить эту функцию работники кадровой службы должны сами иметь представление о существующих методах отбора кандидатов и дать правильные рекомендации по их использованию линейным руководителям.  
 
Вторым этапом в работе по управлению персоналом является разработка эффективной системы мотивации, т. е. упорядочение оплаты внутри предприятия и других видов мотивации (планирование карьеры, участие в управлении и пр.) к выполнению работы. При этом руководитель, несущий ответственность за управление персоналом, должен быть знаком с современными концепциями мотивации, в соответствии с которыми у человека существует множество потребностей: не только материальные, но и такие как признание, принадлежность к определенной группе, самореализация и т. д., которые являются сильными побуждающими стимулами к работе, но, однако не могут быть удовлетворены только посредством денег. Тем не менее, в настоящее; время в России, деньги являются самым важным мотиватором. Поэтому кадровая служба должна принимать активное участие в разработке системы оплаты труда на предприятии.  
 
Следующий этап - оценка исполнения, которая является важной функцией в управлении персоналом. Логически эта часть работы базируются на результатах рабочего анализа, где определяется содержание работы и требования к персоналу. На предприятии для оценки исполнения могут использоваться различные методы, но какие именно - необходимо решать совместно с работниками кадровых служб.  
 
При плохом выполнении работы необходимо найти причину и определить, какие изменения в системе управления персоналом следует произвести: изменить требования при наборе, провести дополнительное обучение и консультации, задействовать новые побудительные мотивы и т. д., т. е. посмотреть внимательно всю модель управления персоналом.  
 
Исследования зарубежной практики показывают, что службы управления персоналом занимают важное место в системе управления организации. Во многом это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб. Так, из каждых 10 работников 6-7 составляют специалисты, психологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений и др. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов. Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их руководителей. По данным на 1992 г. 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 1970-х гг. соответствующие показатели были па уровне 27%. В Японии пост вице-президента компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии - 20%.  
 
Все вышесказанное показывает, насколько должны измениться функции кадровых служб в условиях реформирования экономики, когда происходит отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах.  
 
Представляется, что новые службы управления персоналом должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и зарплаты, социально-бытового и других отделов. Эту службу должен возглавить вице-президент (или заместитель директора), который подчиняется непосредственно первому руководителю организации - Президенту, Генеральному директору и т. п. (в меньших по размеру организациях аналогичную функцию может выполнять и начальник отдела, однако, при этом он должен сохранить непосредственное подчинение руководителю организации).  
 
Положение вице-президента кадровой службы во внутренней иерархии отражает его двойную роль в управлении организацией. С одной стороны, он является руководителем определенной функциональной службы - кадровой, с другой - членом руководства всей организации. В качестве функционального руководителя этот вице-президент будет обеспечивать удовлетворительное с точки зрения организации (ее президента), функционирование систем управления персоналом - подбор, обучение и развитие, оценку и трудовую мотивацию, работать над их совершенствованием и управлять сотрудниками своего подразделения.  
 
Как член высшего руководства организации он разделит вместе с другими руководителями ответственность за управление всей организацией, будет принимать участие в обсуждении важнейших для предприятия вопросов развития, определения стратегии (например, решения о начале освоения новых регионов и о том, как будет осуществляться этот процесс - путем открытия торгового представительства, создания совместного предприятия, филиала и т. п., какова будет производственная стратегия компании, какие для этого потребуются капиталовложения и т. д.).  
 
Конечно, при обсуждении вопросов управления всей организацией и разработке бизнес стратегии руководитель кадровой службы сможет выступить, прежде всего, как специалист в области управления людьми, как своего рода внутренний консультант для остальных руководителей. Однако, помимо компетентности в своей профессиональной области, он должен понимать общие законы развития организации, знать рынок, конкурентов, выпускаемую компанией продукцию и предоставляемые ей услуги, должен обладать стратегическим мышлением, т.е. быть специалистом по управлению своим предприятием в целом.  
 
В противном случае его советы даже в области управления человеческими ресурсами будут недостаточно профессиональными, а его авторитет у высшего руководства и в организации в целом не будет соответствовать занимаемой должности. И, наоборот, компетентному с точки зрения управления организацией руководителю кадровой службы будет значительно легче реализовать чисто функциональные проекты в силу своего веса в организации.  
 
Последнее справедливо в отношении всех сотрудников службы, которые часто жалуются на недостаточное внимание к ним и нежелание сотрудничать со стороны других руководителей, в первую очередь, линейных. Источником такой недооценки часто служит их собственная некомпетентность в ключевых вопросах деятельности организации, делающая их неполноценными в глазах коллег.  
 
Таким образом, кроме основных функций управления, у руководителя кадровой службы можно выделить дополнительные: 
 
1. Координация. Он действует как координатор и области управления персоналом и должен входить в состав высшего руководства предприятия.  
2. Работа с кадрами. Отбор, наем, обучение, оценка исполнения, разработка систем вознаграждения, планирования карьеры. Кроме того, организация и руководство специальными программами (здоровье и безопасность, выход на пенсию и пр.).  
 
Выполнение расширенного перечня функций позволит руководителям кадровых подразделений более четко планировать кадровый потенциал предприятия и принимать в его формировании и развитии самое непосредственное участие. Таким образом, для реализации программы повышения кадрового потенциала руководитель кадровой службы может и должен сам совершенствовать свой управленческий потенциал.

Состав кадровой службы

Отдел кадров (управление по работе с  персоналом), где, помимо специалистов в области трудовых отношений, должны быть представлены другие специалисты  — психологи, юристы, социологи. При  отсутствии штатных мест для таких  специалистов осуществляется совмещение должностей путем специализированной (в данной области) подготовки имеющихся  специалистов отдела кадров. Российская практика не имеет законодательной  основы для определения штатного состава отдела кадров. Можно ориентироваться  на зарубежный опыт, где, как правило, выделяются 2-3 штатных кадровых работника  на 100 человек работающих.  
 
Построение отдела кадров должно осуществляться по следующим основным принципам: 
 
• Оптимизация структуры отдела.  
 
В состав отдела помимо обычных (традиционных) подразделений, таких как сектор найма сотрудников, сектор кадрового делопроизводства, подготовки кадрового резерва и т. п., целесообразно включить современные и важные структуры, ведущие обработку кадровой информации, карьерного роста сотрудников, подбора топ-менеджеров, маркетинга и экономики кадров и др.  
 
• Специализация кадровых работников отдела.  
 
Каждый сотрудник отдела, имея годовые и квартальные планы своей работы, специализируется в конкретном виде своей деятельности (набор персонала, его обучение, мотивация или ротация и т. п.) с обязательной стажировкой в подразделениях своей фирмы. Целью таких стажировок является более глубокое понимание специфики работы каждого отдела компании, естественно, с более глубоким отражением этой специфики в дальнейших кадровых решениях.  
 
• Аналитичность работы отдела.  
 
Вопросы обработки кадровой информации, оценки ее полноты и достоверности, регулярности представления ее на самые разные уровни управления являются необходимым условием эффективности работы отдела. В сборе и обработке кадровой информации необходимо максимально возможное применение современных информационных технологий, а также применение социометрических замеров, социологических опросов, анализа общественного мнения.  
 
Другие профессиональные кадровые подразделения, такие как учебный центр, группа оценки персонала, редакция бюллетеня (журнала) и др. В современных условиях рыночной конкуренции, внедрения инновационных технологий особое значение имеют создание и работа корпоративных учебных центров (университетов, колледжей) с соответствующей организационной и учебно-методической структурой.  
 
Как правило, успешные компании имеют в своем составе специалистов по кадровой работе с персоналом высшего органа управления компании (совета директоров, наблюдательного совета и т. д.). Чаще всего в этой роли выступают советники (помощники) генерального директора по кадровым вопросам, которые имеют свой фронт работы, свои задачи, соответствующие статьи расходов.  
 
С целью построения кадровой вертикали целесообразно установить институт уполномоченных по кадровой работе от руководителей подразделений компании для постоянного взаимодействия кадровой Службы с линейными подразделениями. Как правило, такие представители подразделений определяются их руководителями и утверждаются генеральным директором. Кадровая служба регулярно информирует этих уполномоченных лиц о принятых кадровых действиях на данном этапе, включает их в практическую кадровую работу подразделений в случаях, когда не требуется личного участия их руководителей.  
 
Внешние кадровые Службы (кадровые агентства, консультационные фирмы, обучающие организации), с которыми постоянно взаимодействует кадровая служба компании. Главная задача такого взаимодействия — определять качество работы таких фирм и организаций (на основании тендеров, конкурсов), использовать их в своей работе для снижения стоимости кадровых расходов (вместо штатных работников).  
 
Организационно такое взаимодействие может выглядеть как работа одного из сотрудников кадровой Службы, обязанного отслеживать уровень работы таких структур, заключать договоры в случае взаимодействия и решать другие аспекты возможной совместной работы.  
 
Необходимая информационная структура кадровой работы: 
 
- Обеспеченность инструктивно-распорядительными документами.  
 
• Кадровая политика (стратегический кадровый план) на текущий год (или с перспективой на 2-3 года), включая смету кадровых расходов. Этот документ готовится кадровой Службой, согласовывается со всеми подразделениями, утверждается высшим руководством компании, а генеральный директор контролирует ход его исполнения. Это главный кадровый документ компании.  
 
• Положение о кадровой работе компании. Документ определяет порядок построения кадровой работы, место и роль подразделений компании и профессиональных кадровых Служб в управлении персоналом, порядок отчетности, контроля.  
 
• Положение об отделе кадров (управлении по работе с персоналом), других кадровых подразделениях.  
 
• Статус сотрудника компании, кодекс профессионального поведения сотрудника. Это документы, в дополнение к положениям Трудового кодекса определяющие для каждого сотрудника компании его основные права, возможности, порядок поведения, обучения, взаимодействия с коллегами, клиентами, конкурентами.  
 
• Документы, определяющие выполнение конкретных кадровых решений: график заседания совета директоров по кадровым вопросам, сроки аттестаций, план обучения, ротации кадров, обучения резерва и т. п.  
 
• Кадровые технологии. Это документы, определяющие порядок исполнения и контроля за достижением цели по конкретным кадровым позициям: наем новых сотрудников, оценка итогов работы, мотивация, ротация, обучение сотрудников, корпоративные праздники и ритуалы и др.  
 
Порядок анализа и обработки кадровой информации 
 
Целесообразен еженедельный анализ (формат кадровой отчетности на еженедельном оперативном совещании у первого руководителя), ежеквартальный (оценка текущей кадровой ситуации с анализом увольнений, наказаний, обучения и развития сотрудников, работы с персоналом конкретных руководителей подразделений), ежегодный (стратегический анализ с оценкой хода выполнения кадровой программы компании, тенденциями, проблемами и решениями в области кадров).  
 
Таким образом, оценка инфраструктуры кадровой работы осуществляется по следующим критериям: 
 
• наличие нужного числа высококлассных специалистов в кадровой Службе и их специализация;  
• обеспеченность этих работников ресурсами, необходимыми документами и регулярно поступающей информацией;  
• наличие алгоритма взаимодействия подразделений кадровой Службы с отделами и службами компании, включая помощь линейным руководителям.

Положение о кадровой службе

Положение – правовой акт, определяющий порядок образования, права, обязанности  и организацию работы предприятия  или структурного подразделения, т. е. положение является документом, регламентирующим все виды деятельности каждого структурного подразделения и всего учреждения (организации) в целом. С 90-х гг. государственные, частные, муниципальные организации, общественные объединения для закрепления (и последующей регистрации) правил образования, управления, видов деятельности всей организации чаще пользуются таким  документом, как устав. Однако положение  остается важнейшим документом для  закрепления задач и функций  отдельных структурных подразделений. Роль положения состоит в создании взаимодействия всех структурных подразделений, исключении дублирования в их работе.  
 
Известно, что структура, функции, задачи структурного подразделения (службы, управления, отдела) закрепляются целым рядом внутренних организационных документов, разрабатываемых для этих целей: положением, регламентом, инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка (положением о персонале), структурой и штатной численностью, штатным расписанием, приказами о распределении обязанностей. Среди перечисленных документов наиболее важными, с точки зрения нормативного установления правового статуса и объемов деятельности, являются положения и должностные инструкции. Они входят в категорию нормативных актов длительного действия и предназначены для регламентации всех сторон и направлений деятельности структурных подразделений (или должностных лиц). Система (комплекс) положений о структурных подразделениях организации обеспечивает их взаимодействие, определяет компетенцию, закрепляет функции.  
 
Кадровая служба, как правило, создается как самостоятельное структурное подразделение. Самостоятельным традиционно считается структурное подразделение, которое подчиняется руководителю организации (предприятия) или его заместителю. В небольших организациях с численностью персонала около 300 чел. функции кадровой службы осуществляет обычно специально выделенный сотрудник (инспектор, менеджер). При небольшой штатной численности возможно выполнение функций кадровой службы бухгалтером, секретарем, непосредственно руководителем, т. е. их совмещение с другими обязанностями.  
 
Из всех рассмотренных организационных форм разработка положения является обязательной в тех случаях, когда кадровая служба создана как структурное подразделение.  
 
Разработка нормативных и организационных документов – достаточно сложная и ответственная задача. При этом важнейшее значение имеет соблюдение в них общепринятых юридических норм, установленных требований к структуре, тексту и оформлению. Можно назвать несколько источников, которые помогут решить перечисленные задачи.  
 
Основополагающими документами при разработке положений являются действующее законодательство и современные государственные нормативно-методические документы, например ГОСТ Р 6.30-97. УСД УСОРД. Основные требования к оформлению документов. Другим источником являются типовые положения, однако следует помнить, что они не могут заменить индивидуальное, так как содержат, как правило, типовой набор функций кадровой службы. В конкретных условиях деятельности той или иной организации могут существовать важные отличия и в структуре, и в правах, и в обязанностях службы.  
Индивидуальные положения разрабатывают, прежде всего, для закрепления определенных задач и функций кадровой службы исходя из особенностей документирования трудовых отношений, специфики деятельности организации, состава работающих. При разработке положения, кроме перечисленных, обычно используют также документы, определяющие деятельность и структуру конкретной организации, прежде всего устав и учредительный договор. В этих документах установлены основные положения управления: внутренняя организационная структура, распределение функций и обязанностей руководителей.  
 
Требования к оформлению положения совпадают с обычными правилами оформления организационно-распорядительных документов, так как этот документ унифицирован. Положение в заголовочной части должно содержать те же реквизиты, которые размещают на бланках, используемых для подготовки внутренних документов организации: наименование организации, наименование документа, дату и место его подготовки. Заголовок к тексту (как и в других управленческих документах) согласуется в падеже с наименованием документа. Например: Положение (о чем?) об отделе кадров. Справа над текстом располагают гриф утверждения. Его оформление должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 6.30-97. УСД. УСОРД.  
 
В положении о кадровой службе закрепляют статус службы, ее место в системе управления, внутреннюю организацию, задачи и функции, права и обязанности, выполняемые в процессе ее деятельности. Состав разделов положения соответствует назначению документа: “Общие положения”, “Основные задачи”, “Функции”, “Руководство”, “Права и обязанности”, “Структура”, “Взаимоотношения. Связи”. Текст каждого раздела излагается отдельными пунктами, которые нумеруются арабскими цифрами.  
 
Разрабатывает положение о службе ее руководитель, он же подписывает этот документ. Утверждает положение руководитель организации.  
 
Раздел “Общие положения” начинают с пункта, устанавливающего точное название кадровой службы (управление, отдел и др.), ее место в организационной структуре, степень самостоятельности, должность руководителя, которому она подчиняется, порядок определения численности и штата службы. В этом разделе закрепляется порядок определения численного состава работников отдела кадров, его штатного расписания.  
 
Отдельным пунктом дается перечень основных правовых, директивных, нормативных и инструктивных документов, которыми служба руководствуется в своей работе. Принято перечислять сначала действующие государственные правовые и нормативно-методические документы, затем отраслевые, затем внутренние организационные и распорядительные документы самой организации.  
 
Отдел кадров в своей деятельности руководствуется действующими законодательными актами Российской Федерации о труде, нормативными и нормативно-методическими актами Правительства РФ, Основными положениями Государственной системы документационного обеспечения управления (ГСДОУ), государственными стандартами, разработками Росархива, Инструкцией о порядке ведения трудовых книжек, уставом и иными организационными документами организации, приказами и указаниями ее руководителя, инструкцией по документированию кадровой деятельности, правилами внутреннего трудового распорядка и настоящим положением.  
 
В раздел “Общие положения” можно включить дополнительные пункты, например о праве доступа к документам кадровой службы (помимо ее сотрудников) высших должностных лиц организации, их конкретном составе (председатель совета директоров, президент, генеральный директор, исполнительный директор, руководитель службы безопасности и др.). Заключительный пункт устанавливает наличие печати, ее описание, условия хранения и назначение.  
 
В разделе “Основные задачи” важно сформулировать задачи, стоящие перед конкретной службой. Деятельность кадровых служб в нашей стране часто сводится к оформлению движения и учета личного состава организации. Работой с персоналом, его обучением, повышением профессиональных и квалификационных характеристик, оптимизацией использования трудовых ресурсов кадровые службы занимаются в незначительном объеме.  
 
Примером этому является такой вид деятельности, как аттестация работников, которая должна быть направлена на рациональную расстановку кадров по участкам, звеньям, рабочим местам. На практике участие кадровых служб в аттестации работников организации сводится к составлению графиков и планов проведения аттестации, а затем оформлению результатов заседаний аттестационных комиссий. Таким образом, это скорее документирование, т. е. технические, а не творческие функции. Поэтому, формулируя цели деятельности кадровой службы, следует исходить из ее реальной деятельности в организации. Если кадровая служба создается как структура по управлению персоналом и должна решать, помимо технических, аналитические вопросы, связанные с формированием и оптимальным использованием рабочей силы, общая цель в положении о кадровой службе может быть изложена, например, в следующем виде: Целью деятельности отдела кадров являются формирование кадрового состава, подбор, учет, расстановка, профессиональная адаптация и организация повышения квалификации работников организации.  
 
Однако такая формулировка цели деятельности кадровой службы предполагает закрепление в положении наряду с традиционными других маркетинговых функций: 
 
- текущее и перспективное планирование потребности организации в рабочей силе;  
- прогнозирование рынка рабочей силы;  
- руководство профессиональным продвижением личного состава;  
- определение эффективности персонала;  
- анализ деловых и профессиональных качеств работников организации.  
 
Раздел “Функции” содержит всестороннюю характеристику деятельности службы. Их описание должно быть грамматически и стилистически четким (не допускающим двоякого толкования или искажения смысла) и охватывать все функции, выполняемые кадровой службой. Состав функций кадровой службы должен разрабатываться исходя из общих задач, т. е. этот раздел положения основывается на втором разделе, увязывается с ним по содержанию.  
 
При наличии в службе структурных подразделений в раздел “Функции” вводятся соответствующие их названиям подразделы, а описание функций дается для каждого структурного подразделения. Тем самым закрепляется объем ответственности каждого структурного подразделения за определенный участок работы. При этом необходимо тщательно продумать разграничение функций службы между отдельными звеньями или участками, чтобы избежать дублирования, не допустить “утраты” или пропуска какой-то из функций. При составлении этого раздела принято оговаривать, какие функции подразделение выполняет целиком, а в каких принимает участие и в какой форме.  
 
В состав типовых функций кадровой службы, как минимум, входит: 
 
- разработка, оформление, обеспечение использования и хранения штатного расписания организации;  
- документирование оформления приема, увольнения, перевода, перемещения, командирования работников, предоставления им отпусков в соответствии с трудовым законодательством;  
- ведение учета личного состава работников организации, оформление личных дел, внесение в них новых данных, характеризующих работника, подготовка и выдача по требованию работника справок и копий документов;  
- прием, хранение, заполнение, выдача трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек. Своевременное внесение в трудовые книжки записей о переводах, перемещениях, поощрениях и др.;  
- ведение учета работающих в организации военнообязанных, составление отчетов в соответствии с действующими нормативными актами;  
- ведение учета работников пенсионного и предпенсионного возраста, оформление пенсий работникам по их заявлениям;  
- выполнение запросов о трудовом стаже работников, ранее работавших в организации;  
- организация табельного учета.  
 
Однако и из этого состава функций некоторые могут быть исключены: штатное расписание может составлять, например, планово-финансовый отдел; ряд организаций может не вести личные дела на своих сотрудников и т. д.  
 
В разделе “Права и обязанности” кадровая служба наделяется правами, необходимыми для осуществления возложенных на нее задач и функций: 
 
- представительствовать в федеральных (региональных, городских) организациях по вопросам, относящимся к компетенции службы;  
- давать в пределах своей компетенции указания структурным подразделениям организации по подбору, учету, расстановке и подготовке кадров;  
- вносить руководству организации предложения по совершенствованию работы с кадрами;  
- ходатайствовать перед руководством организации о поощрении отличившихся сотрудников и наказании нарушителей трудовой дисциплины;  
- участвовать в работе кадровой комиссии организации, получать от структурных подразделений информацию по поводу рассмотрения заявлений работников, направленных в кадровую комиссию организации;  
- получать от структурных подразделений организации документы, необходимые для оформления приема, а также для высвобождения работников при увольнении по инициативе администрации;  
- удостоверять юридическую силу документов по личному составу, выдаваемых работникам организации.  
 
Отдельными пунктами в этом разделе устанавливаются обязанности кадровой службы. Этот раздел не стоит смешивать с разделом “Функции”, где перечисляются виды работ, выполняемых кадровой службой для реализации своих основных задач. Обязанности – это официальные действия, возложенные на службу кадров и безусловные к выполнению. В их числе могут быть:  
 
- сохранение конфиденциальности сведений, содержащихся в личных делах сотрудников организации, документах кадровой службы;  
- выполнение указаний и поручений руководства организации и др.  
 
В разделе “Руководство” устанавливаются наименование должности руководителя кадровой службы (начальник, заведующий, управляющий), осуществляющего непосредственное (административное) руководство деятельностью сотрудников отдела; порядок его назначения и освобождения от должности; требования к профессиональной подготовке, квалификации и стажу работы. Отдельным пунктом закрепляется наличие заместителя, а если он не предусмотрен штатным расписанием, то устанавливается должность лица, замещающего руководителя службы в период временного отсутствия (болезни, отпуска).  
 
Должностные обязанности руководителя службы не регламентируются отдельным документом (должностной инструкцией), поэтому в разделе “Руководство” закрепляются обязанности, права и ответственность руководителя кадровой службы.  
 
Для достижения большей информационной емкости документа и соблюдения логической последовательности изложения текста в разделе можно выделить следующие подразделы: 
 
- На руководителя службы возлагается – перечисление обязанностей;  
- Руководитель службы имеет право – закрепляемые права;  
- Руководитель службы несет ответственность за – позиции, по которым устанавливается личная ответственность руководителя за выполнение возложенных на подразделение задач.  
 
В числе обязанностей руководителя отражаются те виды деятельности, которые он выполняет для организации повседневной работы кадровой службы и выполнения ее задач и функций. В этот подраздел обычно вносят функции координации деятельности службы, планирование ее работы, контроль за работой сотрудников, ее распределение, совершенствование организационной структуры, участие в разработке нормативно-методического обеспечения деятельности службы.  
 
К типовым обязанностям руководителя относят обычно следующие: 
 
- организация деятельности отдела кадров, руководство сотрудниками отдела, распределение обязанностей между ними;  
- составление (участие) штатного расписания организации;  
- организация работы по укомплектованию организации работниками требуемых профессий, специальностей и квалификации;  
- участие в решении вопросов о высвобождении работников при проведении реорганизации структурных подразделений, изменении штата и численности работников;  
- анализ причин текучести кадров и нарушений трудовой дисциплины;  
- визирование проектов приказов по приему, увольнению, переводу, перемещению работников организации, их командированию и предоставлению им отпусков;  
- обеспечение учета личного состава работников организации в соответствии с действующими правилами и инструкциями;  
- обеспечение приема, хранения, заполнения и выдачи трудовых книжек в соответствии с инструкцией о порядке ведения трудовых книжек;  
- организация учета рабочего времени сотрудников кадровой службы.  
 
Для разграничения прав службы и ее руководителя в разделе устанавливают персональные права руководителя службы. В их числе обычно есть право устанавливать круг ответственности своих заместителей, утверждать определенные документы, издавать распоряжения в пределах своей компетенции, визировать документы, назначать и освобождать от занимаемых должностей работников кадровой службы (или представлять документы для этих процедур), применять меры поощрения или взыскания, определять обязанности и права работников кадровой службы, разрабатывать должностные инструкции, регламенты, положение о персонале и другие нормативные документы по вопросам, входящим в компетенцию службы, и т. д.  
 
Ответственность руководителя кадровой службы устанавливается за выполнение в полном объеме предусмотренных положением задач и функций, обеспечение установленного порядка оформления документов и сохранность документов по личному составу. Кроме того, руководитель службы отвечает за организацию ее работы, соблюдение правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины, обеспечение необходимых условий труда работников.  
 
Раздел “Структура” включает в себя описание внутренней структуры службы: перечисление внутренних звеньев или подразделений службы. Если служба не имеет структурных подразделений, то выделенные участки перечисляются в первом разделе. Этот раздел устанавливает не порядок подчиненности, а распределение общих функций по отдельным звеньям или участкам. Если в кадровой службе отсутствует внутренняя структура, то в разделе “Общие положения” вторым пунктом определяется численный состав ее работников, а раздел “Структура” в положение не включают.  
 
Раздел “Ответственность” или выделяется в самостоятельный, или включается в раздел “Руководство” – содержит перечисление основных позиций, по которым руководитель несет персональную ответственность за выполнение задач службы, за состояние документации, ее соответствие требованиям нормативных документов, достоверность информации, ее утечку, организацию работы службы, работу с кадрами и т. д.  
 
Раздел “Взаимоотношения. Связи” должен отражать наличие и характер взаимосвязей кадровой службы с другими структурными подразделениями, возникающих в ходе выполнения ее задач и функций, их взаимные обязательства. Как правило, в этом разделе фиксируется характер отношений с функциональными структурными подразделениями.  
 
Так, кадровые службы, как правило, взаимодействуют: 
 
- со всеми структурными подразделениями – по кадровым вопросам;  
- юрисконсультом (юридической службой) организации – по вопросам информации об изменениях в действующем законодательстве и правового обеспечения разрабатываемых кадровых документов;  
- хозяйственным управлением – по вопросам обеспечения бланками, бумагой, канцелярскими принадлежностями и оборудованием;  
- техническим отделом – по вопросам обеспечения службы организационной и вычислительной техникой, ее эксплуатации и ремонта.  
 
Помимо тесных связей внутри организации, кадровые службы имеют контакты с территориальными организациями и учреждениями: 
 
- городскими (региональными, областными и др.) военкоматами – по вопросам учета военнообязанных;  
- отделами социального обеспечения – по вопросу оформления пенсий;  
- территориальными службами занятости – по подбору кадров;  
- миграционными службами – по приему на работу иностранных работников.  
 
Раздел может также содержать характеристику состава документов, разрабатываемых службой совместно с другими структурными подразделениями, сроки их представления, периодичность обмена информацией. На основе разграничения функций структурных подразделений могут быть установлены основные виды документальных связей: все основные виды документов, поступающих в кадровую службу, их содержание (вопросы), сроки подготовки. Это позволяет планировать объемы документной информации, оценивать ее с точки зрения достаточности для принятия управленческих решений.  
 
Например, взаимосвязи со структурными подразделениями можно записать следующим образом: 
 
Служба получает: докладные записки по вопросам наличия кадров и вакансий; представления на повышение и материальное стимулирование; командировок сотрудников организации.  
Служба предоставляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, внутреннего трудового распорядка; копии приказов по приему, увольнению, перемещению, командированию, наложению взысканий, предоставлении отпусков.  
 
Раздел может быть дополнен порядком урегулирования разногласий, возникающих в работе между структурными подразделениями, перечислением видов деятельности, которые кадровая служба проводит по согласованию с другими структурными подразделениями.  
 
Правовое значение положения как организационного документа повышается при включении в него разделов, устанавливающих порядок и контроль за использованием материальных ресурсов, критериев оценки работы структурного подразделения, порядка стимулирования и мер ответственности работников за выполнение возложенных функций, а также сроков действия положения и порядка его пересмотра. Однако эти разделы не относятся к обязательным.  
 
Как уже отмечалось, положение является документом стабильного действия, оно разрабатывается на длительный срок. Положение пересматривается при изменении структуры организации, переподчинении кадровой службы, кардинальных изменениях ее внутренней организационной структуры, внедрении новых форм и методов организации труда, а также при внедрении новой технологии обработки и подготовки документов, так как во всех этих случаях происходит перераспределение функций между структурными подразделениями службы или ее работниками. Порядок пересмотра положения может быть введен в документ как последний раздел.  
 
Нормативная база: 
 
- Кодекс законов о труде Российской Федерации;  
- Гражданский кодекс Российской Федерации;  
- ГОСТ Р 6.30-97. Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации.

Развитие кадровой службы

История развития кадровых служб, то есть подразделов, которые занимаются комплектованием и учетом персонала, достигает в глубину веков. Да, первое упоминание о разрядном указе (военное описание ратных людей с  обозначением их должностей) по вопросам комплектования, учета денежных окладов  для личного состава армии  Русского государства датируется 1478 годом. На основе личных обзоров, которые  проводились в соответствии с  указом, определялась готовность призывников  к военной службе. Кроме военных  функций, указ выполнял и административные по вопросам личного состава государственного аппарата. Согласно указу назначались  воеводы, послы, судьи и другие чиновники.  
 
Промышленная революция XIX века кардинально изменила характер организации труда и роль самих работников. Рост масштабов производства и поведение работников, которых не удовлетворяют условия труда, просили руководителей организации нанимать специалистов, которые бы занимались исключительно работниками. В Англии их называли секретарями благополучия, в США и Франции - общественными секретарями, основными функциями которых было: следить по условиям труда; противостоять созданию профсоюзов; устраивать больных работников в больнице, а детей - в дошкольные заведения.  
 
Развитие машинного производства, которое объединяет большое количество работников в пределах промышленных предприятий, способствовало созданию профсоюзов. Профсоюзы стали основной силой, способной организовывать работников, чтобы отстаивать свои интересы разными способами (забастовки, бойкоты и тому подобное). Это заставило государственные органы создавать национальные системы с проблем социального страхования, выплат компенсаций по безработице, установления минимальной заработной платы, сокращения рабочего дня. В связи с этими изменениями в компаниях появилась потребность в спецотделах, которые бы были экспертами в отрасли трудового законодательства, обеспечения контроля за действиями администрации предприятия. Организации начали создавать специальные отделы, которые занимались этими вопросами.  
 
В 20—30-ые годы XX века возникли специализированные отделы по вопросам управления человеческими ресурсами, которые выполняли в основном рутинную работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Все вопросы, связанные с управлением человека, решались высшим руководством без отдела кадров.  
 
В годы Второй мировой войны перед отделами кадров промышленных предприятий (в США, Великобритании) было поставлено грандиозное задание в кратчайший срок принять на работу и научить сотни тысяч новых работников всех видов профессий, чтобы замещать тех, кто пошел на войну. Это задание было выполнено, и с этого времени вопрос подбора, учебы, переквалификации стали важным направлением работы отдела управления людьми.  
 
В предреволюционной России управления персоналом осуществляли руководители предприятий, а специальные чиновники занимались вопросами рабочего быта, здравоохранения, труда и образования.  
 
В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, но их функции сводились только к подготовке и выдаче разных справок, анкетам, отчетам. Они должны были обеспечить вышестоящие организации всеми видами информации о персонале. Три фактора общественной жизни того периода определяли эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизирование экономики и тоталитарная идеология.  
 
История развития кадровых служб тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. Возникновение последних в странах Западной Европы было обусловлено массовой безработицей. На первом периоде они являли собой совокупность органов трудового посредничества, которое осуществлялось профсоюзами и союзами предпринимателей. Позже были созданы государственные службы трудоустройства — биржи труда, агентства, конторы. Во Франции первая государственная биржа труда была создана в 1897 г., в Англии - в 1909 г., а в Царской России - в 1917 г.