Кадровая политика организации

Лидерство возникает  лишь в том случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к  лидерству. Если в организации таких  работников нет, коллектив остался  без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Специалисты по экономике  и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за их реализацией формируют стиль руководства.

Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение  полномочий между руководителями и  подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

В зависимости от сочетания  этих элементов различают три  основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

Для административного стиля руководства характерно отображение подчиненных от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает  бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом. 

На ООО «Челябстройматериалы» в пользу ведения управления, направленного на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.

2.3. Анализ методов  используемых при наборе и  отборе персонала

   На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу. См.: Приложение 1.

 

    Рисунок. Схема приёма на работу новых сотрудников.

    Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме «Челябстройматериалы» лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником подразделения и работниками службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки - знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Пример: см. Приложение 2.

Использование квалификационной карты дает возможность  структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения  кандидатов между собой.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.
2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода  подбора  кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

На основе собеседований (с сотрудником службы управления персоналом, а затем с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого  выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно  на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики фирмы «Челябстройматериалы». Прежде всего, проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в  численности и структуре промышленно-производственного  персонала ООО «Челябстройматериалы» за 2002 - 2003 гг. в таблице.

        ТАБЛИЦА.

Показатели	Среднесписочная Численность (чел.)
	Предыдущий период	Отчетный период	Отклонение (+, -)
1. Рабочие	300	320	+20
2. Руководители	15	15	0
3. Специалисты	29	35	+6
Итого	344	370	+26

 

       Как видно из представленных данных, численность промышленно-производственного персонала на ООО «Челябстройматериалы» увеличилась  с 344 до 370 чел., то есть на 26 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился,  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей  и осталась прежней.

       Кадровую политику ООО «Челябстройматериалы» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

       Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

1. Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся данным вычислим коэффициент  выбытия за 2003 год:

Рув=4 человека

Р= 370 чел.

Квк = 4/370*100 = 1 %

Данный показатель в 1 % говорит  о том что выбытие персонала не значительно.

2)  Коэффициент  приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Кпк =344чел. на нач. периода – 4 увол.=340 чел.; 370-344=26чел.

Кпк =26/370*100=7 %

Коэффициент приема кадров за 2008 год составил 7 %.

3) Коэффициент  стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р ) * 100 %,

где Рув= 4 – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р = 370– среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Кск = 1 – (4 / 370 ) * 100 = 98,9%

Коэффициент стабильности составил 98,9 %. Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

В общем в ООО «Челябстройматериалы» ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 1 %, коэффициент найма 7%  являясь хорошими показателями.

На предприятии разработаны  также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

2.4. Совершенствование кадровой политики организации ООО «Челябстройматериалы»

         Для совершенствования кадровой политики ООО «Челябстройматериалы», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие  как: 

Методы набора персонала из внутреннего  источника разнообразны.

Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать  совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Если работник требуется  на какую-либо должность на время (когда  предыдущий работник по каким-либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.      

Весьма эффективным для некоторых  организаций, особенно находящихся  в стадии интенсивного роста, считается  такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение в должности с  расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности. Повышение в должности мотивирует человека к более тщательному и качественному выполнению обязанностей, заинтересовывает его, у него может появится желание достичь больших высот в должности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

• смена круга задач  и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.  

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

Расширение же внешних источников набора способствует более быстрому набору требуемого персонала, покрытие всех мест куда могут обращаться необходимые для организации люди и наконец позволит из большего количества людей отобрать тех, чей уровень квалификации, образованности, опыта и т. д. необходим. 

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.