Качественные методы анализа риска

Таблица 4

Карта сортировки рисков

 

Вероятность	10
	9
	8
	7
	6
	5
	4
	3
	2
	1	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	Степень воздействия

 

Некоторые специалисты из RMSIG рекомендуют проводить эту процедуру в реальности, то есть физически начертить карту размером 2х2 метра, раздать участникам RMC-карты созданные ранее и разложить их по квадратам. Бывает необходимо повысить качество индивидуальных решений о вероятности и степени влияния рисков - такие решения могут быть недостаточно аккуратны. Рекомендуется раздать членам команды фломастеры разных цветов и предложить, просмотрев все риски, промаркировать те, с которыми они не согласны и которые, по их мнению, необходимо обсудить отдельно. После этого маркированные риски обсуждаются, и делаются соответствующие изменения.

По окончании данного шага вероятность и степень воздействия каждого риска на проект считается установленной, и в RMC-карты вносятся вероятность данного риска и степень влияния23.

Шаг 5. Ранжирование и выбор значимых рисков

Кроме процедуры сортировки рисков необходимо проранжировать риски - определить RR (risk ranking) для каждого риска. Формула для определения RR такова:

 

RR = Вероятность риска  х Степень воздействия риска

 

Отчасти этот шаг повторяет сортировку рисков по карте, однако специалисты советуют проводить его, так как это понадобится в дальнейшем. Потом уже можно определить, какие риски будут запущены в процесс управления рисками. Список рисков согласно значению RR позволяет отсортировать их. Таким образом, риски, которые возникают с очень низкой вероятностью или будут оказывать очень незначительное воздействие на проект, могут быть удалены из дальнейшего анализа.

Самое важное на этом шаге - принять решение по поводу пороговых величин рисков, которые будут участвовать в дальнейшем рассмотрении. Это сложный вопрос, по которому трудно дать конкретные рекомендации. Огромную роль здесь играет опыт руководителя проекта, а также уровни рисков, которые приняты как пороговые в компании. Если в компании принят максимальный уровень риска проектов 77 (степени влияния по шкале 4 и вероятности от 1 до 10), то все риски, имеющие RR выше 45-50, должны быть признаны значимыми. Все риски, имеющие RR ниже 45-50, документируются, но в работу по управлению рисками не запускаются24.

Еще один совет состоит в том, чтобы проанализировать риски на предмет их принадлежности к определенной задаче. Это делается сортировкой RMC-карт. Если среднее число рисков для различных задач проекта равно 3, а для некоторой задачи было идентифицировано 10 рисков, со значениями RR, колеблющимися от 10 до 50, то такие риски также стоит признать значимыми и вносить в план по управлению рисками.

Следует проанализировать и причины рисков. В формате идентификации рисков, который мы обсуждали в предыдущей статье - Cause-Risk-Effect (CRE), - есть дополнительное преимущество: можно отсортировать данный список по причинам. Здесь важно отметить, что при определении риска в CRE-форме очень важно грамотно описать причину риска, а не ограничиваться общими словами. В таблице 5 мы приводим примеры правильно и неправильно описанного риска. Именно это позволяет грамотно сортировать риски по причинам. Часто такая сортировка показывает, что какая-то причина, сотрудник или событие вызывает более чем один риск25. Таким образом, претендентами на дальнейшее участие в процессе управления рисками являются риски с высоким рангом, задачи с количеством рисков, сильно отклоняющимся от среднего по задаче, и часто встречающиеся причины рисков.

 

Таблица 5

 

Неправильное и правильное определение риска

 

Причина	Риск	Эффект
Неправильно определенный риск
Есть проблемы с системой backup\recovery	Может привести к потере важных данных	?
Риск, определенный согласно стандарту
Было три случая, когда система backup\recovery не срабатывала. Хотя и были предприняты попытки определить и устранить причину сбоев, однако на момент старта данного проекта ничего так и не было сделано.	Означает, что backup\recovery опять может дать сбой	Что может привести к потере важных данных и результатов тестирования в рамках проекта

 

 

Шаг 6. Общий риск проекта

Следующий шаг - определить общий риск, с которым компания еще способна смириться, чтобы запустить проект в работу. Как правило, данная шкала допустимости в компании предопределена. Общий риск проекта (risk score, RS) определяется как среднее арифметическое всех значимых рисков проекта:

 

RS = ? RR / N,

 

где

RR = Вероятность риска 

x Степень воздействия риска

N = общее количество рисков данного проекта26

 

Обычно возникают разные мнения по поводу того, где установить порог для проекта. Это тоже сложный вопрос, и трудно дать конкретные рекомендации. Топ-менеджменту компании порог, как правило, видится несколько иначе, чем функциональным заказчикам проекта, и иначе, чем руководителю проекта. В компаниях, которые ввели управление рисками проектов в повседневную практику, это порог установлен. В этом случае появляются возможности взаимодействия с топ-менеджментом компании на новом уровне. Например: "Мы были необыкновенно заинтересованы в работе над данным проектом, однако в результате подготовительной работы было установлено, что риск проекта превышает отметку 77, допустимую в компании. К сожалению, нам придется отказаться от выполнения данного проекта в связи с неоправданностью риска для данного проекта". Или: "Риск данного проекта находится на уровне 75. Топ-менеджмент компании согласен инвестировать в проект дополнительно 100 тыс. долларов, если удастся снизить показатель риска до 60". Именно на этом шаге принимается решение о продолжении или сворачивании проекта27.

Шаг 7. Документирование незначимых рисков

Что делать с рисками, которые были "признаны легковесными" и не включены в дальнейшее планирование управления рисками? Разумный подход к решению этого вопроса - принять во внимание следующее: невозможно до начала проекта спрогнозировать проект на 100%, поэтому по мере выполнения проекта и обретения лучшего понимания его составляющих рейтинги рисков будут меняться. Значит, риски, не вошедшие в дальнейшее управление рисками, должны быть задокументированы, чтобы можно было по мере выполнения проекта быстро понять, как ведет себя данный риск. Удобным форматом документирования является форма NTR (Non-top risk), показанная в таблице 6.

 

Таблица 6

 

NTR-форма

 

Риск	Задача	Вероятность	Степень воздействия	RR (Risk Ranking)

 

 

Шаг 8. Количественный анализ или RRP?

После качественного анализа рисков необходимо перейти либо к количественному анализу, либо напрямую к процедуре RRP (Risk Response Planning). Как определить, необходимо ли переходить к количественному анализу или к RRP?

На самом деле опыт показывает, что количественный анализ рисков не так уж важен, как большинство почему-то склонно считать. Поэтому очень многие проекты ограничиваются этапом субъективного качественного анализа рисков.

В общем случае переходить к количественному анализу имеет смысл, если:

• есть инструменты количественного анализа рисков;
• количественный анализ стоит затрат времени и средств потраченных на него;
• приоритет проекта очень высокий или же проект находится в центре внимания руководства по другим причинам;
• проект практически не допускает дополнительных затрат и нарушений расписания проекта.

Непосредственно к процедуре Risk Response Planning стоит переходить, если:

• проект краткосрочный или малобюджетный;
• у вас еще недостаточно опыта в управлении рисками, и количественный анализ пока является проблемой28.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Итак, осваивая предпринимательство, вступая на тропу бизнеса, вращаясь в рыночной среде, придётся иметь дело с повышенным риском, угрозой не выиграть, а потерять в итоге сделки. И задача подлинного предпринимателя состоит в том, чтобы искать дело с заведомо предвидимым, ясно очерченным, гарантированным результатом. Гарантий никто не даёт, даже страховка только ослабляет, но не снимает риск. Более того, стремясь вообще избежать риска, можно оказаться вне дела, и без дела. Надо не уходить от риска, а уметь чувствовать его, оценивать, знать допустимые пределы. Нельзя отказываться переходить улицу, чтобы не рисковать попасть под автомобиль. Надо узнать и соблюдать правила перехода.

О неотделимости предпринимательства от риска говорится в самом определении бизнеса. Но это вовсе не означает, что риск есть что-то неуправляемое, непознаваемое, не зависящее от характера действий предпринимателя. Прежде  всего, следует усвоить хотя бы простейшие знания и представления о риске, хотя приходится предупреждать: наука о предпринимательском риске чрезвычайно сложна.

Инвестирование представляет собой один из наиболее важных аспектов деятельности любой динамично развивающейся коммерческой организации.

Для планирования и осуществления инвестиционной деятельности особую важность имеет предварительный анализ и оценка рисков, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений.

Одним из направлений анализа рисков инвестиционного проекта является качественный анализ или идентификация рисков.

Следует отметить, что качественный анализ инвестиционных рисков предполагает количественный его результат, т. е. процесс проведения качественного анализа проектных рисков должен включать не только описание конкретных видов рисков данного проекта, выявление возможных причин их возникновения, анализа предполагаемых последствий их реализации и предложений по минимизации выявленных рисков, но и стоимостную оценку всех этих минимизирующих риски конкретного проекта мероприятий.

Качественный анализ проектных рисков проводится на стадии разработки бизнес-плана, а обязательная комплексная экспертиза инвестиционного проекта позволяет подготовить обширную информацию для анализа его рисков.

Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту.

Смысл классификации рисков состоит в том, что для анализа, оценки и, в конце концов, управления рисками первоначально необходимо идентифицировать возможные риски применительно к конкретному проекту, тогда как такая важная работа, как поиск причин их возникновения или описание возможных последствий их осуществления, разработка компенсирующих или минимизирующих риски мероприятий и получение полной стоимостной оценки всех показателей, может проводиться на последующих этапах.