Юмор как средство предотвращения конфликтов

Четвертый тип межличностного конфликта характерен тем, что начинается он с выражения одним из партнеров  несогласия с точкой зрения другого  или же с оценкой последним  того или иного явления, человека, его поступков и т.п. Для него специфично использование вежливой формы обращения к сопернику (иногда даже подчеркнуто вежливого), а также  чувства недовольства собой за вступление в конфликтное взаимодействие. В  таком случае у обоих партнеров  чаще всего проявляется обоюдная готовность к примирению, которая  может без труда реализоваться, нередко с взаимными извинениями. Этот тип конфликта можно квалифицировать как "вежливо-обидчивый".

Пятый тип межличностного конфликтного взаимодействия отличается тем, что для обоих его участников характерно деструктивное поведение, в котором эмоции подавляют рассудок. В связи с тем, что один из конфликтующих  не в состоянии контролировать свои слова и поступки, а другого  переполняют отрицательные эмоции, их взаимодействие нередко сопровождается взаимными оскорблениями, доходящими до острой стычки - в форме словесной  перебранки, истерики, а иногда и  драки. Этот тип конфликта можно определить как "агрессивный".

 Каждый из охарактеризованных  типов межличностного конфликта  может протекать в различных  формах, которые определяются как  ситуативными детерминантами, включающими  в себя истоки, причины и условия протекания конфликтного взаимодействия, так и личностными особенностями субъектов такого взаимодействия - их темпераментом, характером, спецификой психических процессов (мышления, эмоций и т.п.), уровнем личностной культуры.

 Итак, в основе конфликта  лежат субъективно-объективные противоречия, но эти явления (противоречия  и конфликт) не следует объединять.

 Противоречия могут  существовать длительное время  и перерастать в конфликт. В  основе же конфликта лежат  лишь те противоречия, причиной  которых являются несовместимые  интересы, потребности и ценности. Такие противоречия трансформируются  в открытую борьбу сторон, в  реальное противоборство.

Способы разрешения межличностных конфликтов:

Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. В ответ на предъявленные ему требования или обвинения такой руководитель переводит разговор на другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта или же вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (противоборство) — в этом случае высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой.

Сглаживание (уступчивость) — слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий. Ради этого он готов уступить, пренебречь своими интересами, стремиться поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Его девиз: «Не стоит ссориться, так как все мы — одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

Компромисс, сотрудничество - высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как его интересам, так и пожеланиям другого лица в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны, при которых никто ничего особенно не теряет, но и не приобретает.

Встречаются и другие способы  разрешения межличностных конфликтов:

координация — согласование тактических подцелей и поведения  в интересах главной цели или  решения общей задачи. Такое согласование между организационными единицами  может производиться на разных уровнях  управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях  одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих  вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями; интегративное  решение проблемы. Разрешение конфликта  основывается на предположении о  том, что может существовать такое  решение проблемы, которое устраняет  все конфликтные элементы и приемлемо  для обеих сторон. Считается, что  это одна из наиболее успешных стратегий  поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае он ближе  всего подходит к разрешению условий, изначально породивших этот конфликт. Однако подход к конфликту по принципу решения проблемы часто очень  трудно соблюдать. Это связано с  тем, что во многом он зависит от профессионализма менеджера. Кроме  того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В таких условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

конфронтация как путь решения конфликта — вынесение  проблемы на всеобщее обозрение. Это  дает возможность свободно обсуждать  ее с привлечением максимального  количества участников конфликта (по существу, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с  проблемой, а не друг с другом, чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение — одно из средств управления конфликтом

 Для успешного разрешения  конфликта, в конечном счете,  необходимо, чтобы обе стороны  проявили желание его разрешить.  Но если такое желание будет  проявлено хотя бы одной стороной, то и это даст больше возможностей  и другой стороне для встречного  шага. В межличностном конфликте  работников организации с клиентами,  люди как бы обоюдоскованы взаимными обидами, претензиями и другими негативными эмоциями. Сделать первый шаг на пути к разрешению конфликта довольно трудно: каждый считает, что уступить должен другой. Поэтому готовность к разрешению конфликта, проявленная одной из сторон, может сыграть решающую роль в разрешении конфликта в целом.

 Чтобы избежать конфликта,  человек в отношениях с другими  людьми должен проявлять лояльность, расположение, терпимость и добрую  волю, быть справедливым, дружелюбным,  уважительным и вежливым, т.е.  строить свое общение с окружающими  на такой благожелательной основе, как взаимное доверие, надежность  в словах и на деле. Всякие  взаимоотношения, как деловые,  так и сугубо личностные, эффективны  только при уступчивости и  сдержанности сторон, честном партнерстве,  обоюдном стремлении к улаживанию  разногласий и конфликтов, если  они случаются.

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р., Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. перераб и доп. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2009.

3. Гагаринская Г. Конфликты и их предотвращение.//Кадры, 2011-№ 6.

4. Геращенко И. Психология коллектива. Конфликтология // Менеджер - 2010. - № 2.

5. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта.- М.:Аспект-Пресс.-2003.