Эволюция практики принятия управленческих решений

После создания модели, переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало развитие компьютеров. Компьютер позволил исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, которые наиболее близко приближаются к реальности и, следовательно, являются более точными.

Влияние науки управления или количественного  подхода было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода, отчасти потому, что гораздо большее  число руководителей ежедневно  сталкивается с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме  того, до 60-х годов лишь у очень  немногих руководителей было образование  достаточное, для понимания и  применения сложных количественных методов. Однако, в настоящее время  положение быстро меняется, так как  все больше школ бизнеса предлагает курсы количественных методов и  применения компьютеров. [3, c. 245]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Сущность управленческих решений

 

 

 

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания  университета, или какой стиль  жизни удовлетворил бы нас - после  размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических  факторов мы уделяем непропорционально  много внимания отдельным решениям.[4, с. 98]

Однако  в управлении принятие решений - более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни  его собственной и немногих связанных  с ним людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних  этажах крупной организации, порой  принимают решения, связанные с  миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей  мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации. Один менеджер может штрафовать работника  за малейшую провинность, штрафовать тех, кто занимается на работе общественной деятельностью. Другой руководитель может  решить, что излишняя строгость в  этих вопросах грозит стать причиной моральных проблем, результатом  которых будет рост числа прогулов, текучести кадров и, возможно, ухудшение  обслуживания потребителей, снижение производительности и качества продукции. Отказываясь от административных наказаний, руководитель решает, что будет больше проку от прямого, но твердого разговора  с работником. Однако со временем повторяющиеся  случаи опоздания на работу и снижения активности по причине бурной общественной деятельности могут заставить руководителя все же принять решение об увольнении работника. Если организация велика и влиятельна, решения ее высших руководителей могут определяющим образом изменять местное окружение. Некоторые управленческие решения  буквально меняют ход истории. Важные государственные решения, например, о применении атомной бомбы президентом  Трумэном, попадают в эту категорию.

Ответственность за принятие важных организационных  решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют  дело с собственностью, принадлежащей  другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний  может сильно пострадать. Если плохого  работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках.[5, с. 113] Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально, и систематизировано, необходимо подробнее ознакомиться с всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в  последнюю очередь от процедуры  принимаемых решений и их практического  воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно  соблюсти определенные методологические основы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 МЕТОДЫ ПРОВЕДНИЯ ЭКСПЕРТИЗ

 

 

 

2.1 Применение методов проведения экспертиз

 

 

Метод проведения экспертиз является разновидностью формальных коллективных методов принятия управленческих решений.

Формальные  коллективные методы или методы экспертных оценок относятся к числу наиболее часто применяемых. Считается, что  при исследовании сложных объектов экспертные оценки являются обязательными  и могут сочетаться с другими  методиками.

 Метод  экспертных оценок основан на  использовании знаний, мнений, опыта  не одного а группы специалистов  и не противоречит математическому  моделированию. (Пример с тем,  как определить цвет предмета. Прибегнуть к мнению большинства  опрошенных или сослаться на  длину волны, которая закреплена  за определённым цветом?)

  Этот метод используется тогда, когда формальные методы не могут дать ответ на поставленный вопрос. Например в спорте,: бег, прыжки, штангу, футбол можно определить измерением, а  гимнастику, фигурное катание, фристайл – только оценками коллектива судей.

Методы  коллективных экспертных оценок основаны на принципах коллективного мнения экспертов о перспективах развития объекта прогнозирования. Они снижают  недостатки методов индивидуальной экспертизы и решения, принятые на их основе, связаны с большей вероятностью осуществления.

Выделяют  три типа групповых процедур:

• открытое обсуждение поставленных вопросов с последующим открытым или закрытым голосованием;
• свободное высказывание без обсуждения и голосования;
• закрытое обсуждение с последующим закрытым голосованием или заполнением анкет экспертного опроса.

   Первый тип групповых процедур  хотя и используется в практике  проведения экспертизы, но не  всегда обеспечивает ее эффективность,  то есть получение достоверных  оценок. Это связано, прежде всего,  с тем, что заключение группы  экспертов находится под сильным  влиянием авторитарных и «напористых»  участников экспертизы. В результате  этого группе может быть навязано  мнение одного эксперта.

   Второй тип данных процедур  предусматривает отсутствие любой  критики, препятствующей формулировке  идей, а также свободную интерпретацию  идей в рамках поставленной  проблемы. Такой метод обсуждения  получил название метода коллективной  генерации идей или, по американской  терминологии, метода «мозговой атаки» [6, с.35]. Этот метод ориентирован на открытие новых идей и достижение согласия в группе экспертов на основе интуитивного мышления. Метод мозговой атаки применяется при необходимости принятия экстренного, сложного, многопланового решения, связанного с экстремальной ситуацией, требующего руководителей твёрдого мышления, компетентности, коммуникабельности, умения излагать предложение конструктивно. Например, с помощью этого метода можно успешно решать ряд задач по управлению риском

   Третий тип экспертных процедур  позволяет в значительной мере. Устранить указанные недостатки  первого и второго типов групповых  оценок. Примером методов данного  типа экспертизы служит метод «Дельфы». Этот метод целесообразно применять в таких случаях, когда имеющиеся в распоряжении или доступные данные непригодны для анализа существующей проблемы; в распоряжении нет нужных данных; нет достаточного времени для сбора данных; процесс получения и анализа необходимых данных слишком дорог.

   Одним из широко используемых  методов экспертизы также является метод «сценариев». Метод «сценариев» позволяет упорядочить информацию о взаимосвязи решаемой проблемы с другими проблемами и о возможных путях развития. Этот метод широко применяется в законодательных органах для принятия законов.

 

 

2.1.1 Метод Дельфы

 

 

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура  анкетирования. Руководитель объявляет  проблему и представляет членам группы возможность формулирования альтернатив  её решения. Вначале оно проходит без аргументации, т.е. каждым из участников предлагается вариант решения. Эксперты оценивают и предлагают всем членам группы рассмотреть данный набор  альтернатив. Далее участники должны аргументировать свои варианты решения. После каждого тура данные анкетирования  дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием  расположения оценок. Таким образом, анкетирование повторяется несколько  раз, пока не будет выбрано наиболее оптимальное решение. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается  предложенное экспертами или скорректированное  решение.

   Последовательность решения проблемы  в соответствии с методикой  Дельфы можно выразить следующим  образом:

1. Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.
2. Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно.
3. Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.
4. Каждый член группы получает копию этого материала.
5. Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы.
6. Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод Дельфы обеспечивает независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты  времени на разработку решений существенно  растут, а количество рассматриваемых  альтернатив сужается. Метод применим в тех случаях, когда участники  группы отдалены географически.

         Метод Дельфы – экспертное прогнозирование путём организации системы сбора экспертных оценок, их статистической обработки и последовательной корректировки на основе результатов каждого цикла обработки. Он является одним из наиболее перспективных методов формирования групповой оценки экспертов. Метод представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на формирование группового мнения экспертов. Для него характерны следующие основные черты: анонимность, регулируемая обратная связь и групповой ответ. [2, с. 106-107]

         Этот метод полезен при поиске решений сложных проблем и новых решений. В европейских странах, таким образом, принимают решение о присвоении  высоких учёных степеней доктора наук.

Достоинством метода «Дельфи» является использование обратной связи в  ходе опроса, что значительно повышает объективность экспертных оценок.

Недостатки: значительные затраты  времени на проведение опроса.

Таким образом, метод Дельфи, используя преимущества коллективного обсуждения проблемы, в то же время позволяет исключить из процесса личностные факторы, не связанные с существом обсуждаемого вопроса (личная симпатия или неприязнь, давление мнений наиболее авторитетных экспертов и т.п.).

 

 

2.1.2      Метод мозгового штурма (мозговой атаки)

 

 

Метод мозгового  штурма (атаки) – форма стимулирования творческой активности и продуктивности. Высказывание идей и предложений по решению поставленной управленческой, изобретательской или рационализаторской задачи осуществляется в группах из 5-12 человек. При этом действуют следующие правила работы группы:

• Свободное высказывание максимального числа идей, в том числе нестандартных;
• Запрещение критики;
• Одобрение всех оригинальных идей;
• Доработка всех высказанных идей.

Для каждого  выступления выделяется достаточно короткое время (1-2 мин) и действует  установка делать сообщение понятным.

   Этот метод исходит из предположения,  что при обычных приёмах обсуждения  и решения проблем возникновению  новаторских идей препятствуют  контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих  идей под давлением привычных  стереотипных форм принятия решения.  Тормозящее влияние оказывают  также боязнь неудачи, страх  оказаться смешным и т.д. Чтобы  снять действие этих факторов, проводится заседание группы, каждый  из членов которой высказывает  на предложенную тему любые  мысли, не контролируя их течение,  не оценивая их как истинные  или ложные, бессмысленные или  странные и т.п., стремясь при  этом побуждать других к подобным  свободным ассоциациям идей. После  первого труда «атаки на мозг»  общая масса высказанных идей  анализируется в расчёт на  то, что среди них окажется, по  меньшей мере, несколько, содержащих  наиболее удачные решения. Методика  мозгового штурма применялась  в 50-х гг. в таких странах,  как США, Франция преимущественно  при обсуждении технологических  задач, а также проблем планирования  и прогнозирования. [8, с. 245-246]