Экономические методы управления организацией

• эффективность (производства, сбыта);
• результативность (степень достижения цели),
• прибыльность (прибыль, конкретные издержки);
• продуктивность (может быть выражена через рентабельность);
• изменение доли на рынке;
• экономичность (материалоемкость, ресурсоемкость).

Состав показателей  может быть расширен (сужен) в зависимости  от цели анализа конкретной стратегии [15, с.13].

Важнейшим шагом в управлении организацией является выработка и  осуществление мероприятий, обеспечивающих достижение намеченных целей (уход от возможных убытков, вывод предприятия  из кризисного состояния, расширение рынка  сбыта продукции, ликвидация узких мест в производстве и др.).

Организация контроля за ходом  выполнения мероприятий и корректировка  действий по достижению цели является обязательным элементом функционирования любой системы, в том числе  и системы экономических методов  управления деятельностью предприятий.

Далее рассмотрим факторы  внешней и внутренней среды, воздействующие на деятельность организации.

Практически все факторы  внешней среды относятся к  не контролируемым со стороны организации  и ее служб. Самый хороший план может провалиться из-за негативного воздействия неконтролируемых факторов.

Вместе с тем организация  может не только приспосабливаться  к внешней среде, но и в определенной мере влиять на нее.

1. Анализ поставщиков сырья и материалов. Фирма должна вести реестр «поставщики материальных ресурсов». Это не означает, что целесообразно постоянно менять поставщиков, но необходимо помнить, что меняется ситуация, положение, стратегия поставщиков. Это нужно учитывать при планировании.

На каждого  поставщика целесообразно завести карточку, где указывать качество и стоимость материальных ресурсов, условия и возможные объемы поставки, мощность фирмы, финансовое положение поставщика.

Необходимо  помнить, что при одной и той  же цене могут быть разные условия  поставки, что в конечном итоге повлияет на конечную величину затрат. Такой анализ помогает оптимизировать эффективность поставки материальных ресурсов (смена поставщика, улучшение процесса переговоров и др.).    Информационной    основой    анализа    может    служить    Internet, информационные издания, собственная картотека.

2. Анализ экономико-политической сферы. Здесь необходимо представить систему показателей, которые могут оказать влияние на деятельность фирмы: динамика отраслевых экономических показателей области, индекс инфляции, ставка рефинансирования, численность безработных, средняя заработанная плата, прожиточный минимум и др. Важно анализировать политические и экономические платформы партий и движений, которые могут реально воздействовать на экономическую ситуацию и деятельность конкретной фирмы, а также международные факторы.
3. Анализ конкурентов. По каждому конкуренту необходимо вести досье по определенной схеме, адаптированной к конкретной отрасли.

Руководитель  организации, главные специалисты  должны постоянно видеть те пороговые значения и фактическое состояние показателей, которые определяют появление тенденции к их ухудшению. Приближение показателей к пороговым значениям должны вызывать тревогу и озабоченность, они постоянно должны быть нацелены на поиск путей, методов изменения их в положительную сторону. Поэтому разработка мероприятий, способствующих изменению положения предприятия, не может быть разовым актом, а постоянным действием руководителей любого уровня.

 

 

1.3 Применение  экономических методов управления  за рубежом

 

 

Процессы, происходящие в управлении в последние годы, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало совпало со вступлением  развитого общества в информационную стадию. На смену старому, традиционному  направлению в менеджменте, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное) направление, которое называют еще маркетинговым, индивидуалистическим, информационным.

Суть американской модели менеджмента заключается  в изначальном убеждении, что  успех организации зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его  границах (рациональной организации  производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов).

Организация рассматривается  как закрытая система. При таком  подходе цели и задачи считаются  заданными и стабильными в  течение длительного времени; основой  стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.

Суть японской модели менеджмента и организации  деятельности сводится к тому, что  идеальная организация не должна иметь ни официальной организационной  структуры, ни какой-либо формальной структуры  вообще.

Японский тип организации управления, являющийся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающий наибольшую гармоничность и мобильность организации, необходимую в современном динамичном мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, системы непрерывного обучения преимущественно на производстве– основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством [1, с. 155].

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под  человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления  о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Суть новой  «философии» управления определяется следующими моментами:

• ставка делается на человека самореализующегося;
• организация рассматривается как   живой   организм,   состоящий   из 
  людей, объединенных совместным ценностями;
• организации должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель.

Новая философия  управления основана на системном, ситуационном подходе. Организация - открытая система. Главные предпосылки ее успеха лежат не внутри, а вне нее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Все внутреннее построение системы является ответом на воздействия внешней среды.

Организационные механизмы приспосабливаются к  выявлению новых проблем и  выработке новых решений.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры — готовности к риску, ориентации на освоение новых возможностей и т.д.

Так как планирование является одной из основных методов экономического управления, то рассмотрим его на примере других стран.

Так, заслуживает рассмотрения подход к планированию в японских фирмах. Здесь преобладает ориентация на долгосрочное планирование. Долгосрочные планы составляют 70% крупных компаний. Работу по планированию выполняют плановые отделы центральных служб.

Модель планирования в японских компаниях состоит из четырех стадий: формирование предпосылок; постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы [19, с. 301].

В первую очередь составляются прогнозы на будущее. На стадии долгосрочной стратегии исследуются возможности развития новых производств по трем элементам: долгосрочные цели, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях. Долгосрочные планы компаний включают в себя три раздела:

1. Масштабы производства (на 5 лет): новые заказы, сбыт, чистый доход, 
численность занятых; инвестиции в оборудование и связанные с этим 
показатели. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет): 
внешнее окружение; анализ номенклатуры; новые рынки; новые продукты; 
устаревшие продукты; методы увеличения сбытовых возможностей; стратегия 
и тактика зарубежной активности.

2. Ситуационный план (на 3 года).
3. Выводы и план внедрения.

Среднесрочные планы составляются в рамках долгосрочного планирования. Они тоже состоят из трех частей: распределяются ресурсы, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции и функциональные планы, которые составляют функциональные службы. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Японский менеджмент особое внимание уделяет передаче знаний, опыта, идей производственных рабочих в подразделения, занимающиеся нововведениями. Новшества, накапливаемые в цехах, оказывают влияние на стратегию фирмы в целом.

К особенностям управления в японских фирмах относится следующее:

• сложные изделия изготавливаются на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций (для этого используется универсальное легко переналаживаемое оборудование);
• ориентация на повышение уровня автоматизации, но при рационализации работы производственных подразделений, минимизации числа запрограммированных отклонений;
• создание механизма управления «снизу», позволяющего осуществлять контроль за ходом производственного процесса [18, с. 562].

Имеет свои особенности и американский стиль управления. Здесь четко определена ответственность каждого работника. Каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей. Особенностью является и то, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

Стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также; однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов [19, с. 97].

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название «управление по результатам». Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов. Ключевыми результатами могут быть:

1. функциональная организация, производительность труда;
2. уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;
3. удовлетворение запросов потребителей.

Следует заметить, что среди многообразных экономических методов, в частности, ценообразования, применяемых в мировой практике в отношении естественных монополий, такой метод, как установление «потолка цен», практически не используется, так как он фактически провоцирует компанию ориентироваться на увеличение количества потребителей, в том числе, в ущерб качеству обслуживания. А это будет вступать в противоречие с установленными стандартами обслуживания потребителей.

В условиях развитой экономики и регулируемой цены в отношении монопольной деятельности компании могут быть объективно заинтересованы в увеличении численности клиентов, как основного источника повышения прибыли. Потребность в расширении клиентуры может возникнуть и при необходимости осуществления модернизации оборудования. При этом могут использоваться методы, основанные на механизме ранжирования потребителей на «старых» и «новых».