Эффективность управления

Использование данного подхода требует определения первой, результирующей составляющей эффективности управления, то есть результатов этой деятельности, ее продукта. Однако выделить его в чистом виде, осуществить прямое измерение практически невозможно. Такому измерению поддается лишь продукт деятельности технических работников и некоторых специалистов, постоянно занятых однородными и нормируемыми трудовыми операциями. О результатах же деятельности линейных и функциональных руководителей, многих специалистов, а также системы управления в целом нельзя судить по количеству затраченного труда или объемам переработанной информации. Результаты управленческой деятельности проявляются опосредованно – в результатах деятельности организации, подразделения. При этом в качестве таковых можно рассматривать конечные показатели деятельности или показатели экономической эффективности деятельности организаций – валовой доход, прибыль, уровень рентабельности, объем производства, товарооборот и др. Выдвижение в этом качестве прибыли и уровня рентабельности, выражающих конечный результат деятельности организации, автоматически отодвигает на второй план остальные результаты. Управленческая деятельность, направленная на повышение указанных результатов, способствует увеличению экономической эффективности системы управления.

Вторая, затратная составляющая эффективности управления организацией представляет собой соответствующие трудовые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспечивающие содержание и функционирование системы управления и используемые в процессе управления. Эти затраты не связаны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки управления являются частью издержек производства (коммерции). Затраты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей. Они оказывают существенное влияние на результаты деятельности организации. В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работников, обслуживающих аппарат управления, расходы на технику управления, текущие расходы на функционирование системы управления (рис. 1).

Рис. 1. Схема классификации расходов на управление

 

Вместе с тем в настоящее время отсутствуют полные и объективные данные о затратах на управление. Расходы на управление, отражающиеся в статистической отчетности, не учитывают всех затрат, связанных с управленческой деятельностью, что не позволяет исчислять действительные затраты на управление организациями. Важную задачу составляет определение оптимального уровня затрат на управление. Сложившуюся практику отличает возведение в абсолют принципа снижения затрат на управление, выдвижение его в качестве универсального средства адекватной оценки процесса управления. Между тем часто такая экономия оказывается мнимой, поскольку ее перекрывают потери из-за неполадок в системе управления. Более важным является достижение высоких конечных результатов деятельности организации. Поэтому речь должна идти об удельном сокращении затрат (издержек) управления на единицу "полезного" эффекта системы управления в целом или ее отдельного подразделения или на реализацию определенных функций, решений.

Кроме того, важными показателями экономической эффективности являются показатели экономии времени – сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур.

Экономическая эффективность менеджмента, несмотря на высокую значимость для теории и практики управления, требует дополнения социальной составляющей - социальной эффективностью управленческой деятельности.

Она характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива.

Показатели социальной эффективности управления, как правило, являются качественными, а не количественными, как показатели экономической эффективности. К ним относятся:

• повышение научно-технического уровня управления;
• уровень интеграции процессов управления;
• повышение квалификации менеджеров;
• повышение уровня обоснованности принимаемых решений;
• формирование организационной культуры;
• управляемость системы;
• удовлетворенность трудом;
• завоевание общественного доверия;
• усиление социальной ответственности организации;
• экологические последствия.

Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня указанных показателей, происходит положительный сдвиг в организации системы управления и достигается экономический эффект.

 

4. Влияние культуры на организационную эффективность

Важное значение для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура, под которой обычно понимают атмосферу, или социальный климат, в организации.

В понятие "культура" организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации. Организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями; эти факторы зависят от истории организации, ее традиций, настоящего положения, технологии производства.

С точки зрения менеджмента культура организации – способ выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением ее ценностей и убеждений, силы и слабости.

Наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:

1. Охранная функция культуры. Культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая функция. Прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидуумов и групп — ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни лучше осознать цели организации, приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает, ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.

3. Регулирующая функция. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т. д. Таким образом, задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач, а наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Заменяющая функция, или функция субститута формальных отношений. Сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом происходит экономия на издержках управления в организации потому, что многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная функция. Наличие организационной культуры облегчает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Организационная культура позволяет новым работникам наиболее эффективно «вписаться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации.

6. Образовательная и развивающая функция. Культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», то есть приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в своем распоряжении.

7. Функция управления качеством. Поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности — экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией.

8. Функция ориентации на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях в качестве наиболее значимой и широко декларируемой ценности.

9. Функция приспособления экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. То есть здесь выгода фирмы заключена не в получении экономических «плюсов» — выигрышей, а в устранении экономических «минусов» — убытков.

 

5.Анализ системы управления  персоналом на ОАО «Вега»

Рассмотрим на примере конкретной фирмы ОАО «Вега».

ОАО "Вега" является одним из основных производителей и поставщиков на российский рынок, в страны СНГ и Балтии алюминиевых и танталовых конденсаторов.

Организация  находится в городе Светлогорске Красноярского края, в одном из промышленно развитых районов Сибири.

История организации начинается с того, что 22 января 1983 года Совет Министров СССР издал постановление №  121 о строительстве в г. Светлогорске завода по выпуску электролитических конденсаторов. В конце того же года был заложен фундамент  первого объекта - прирельсового склада, а еще через год было начато строительство производственного корпуса.

В 80-е годы группой конструкторов завода  был разработан электронный реле – регулятор для автомобилей, после  опытных и конструкторских испытаний   прибор зарекомендовал себя с положительной стороны, поэтому   был начат серийный выпуск данной продукции.

Производственное объединение “Вега” в соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий» 1 февраля 1993 года было  реорганизовано в акционерное общество открытого типа “Вега”. 

В качестве учредителя выступил Государственный Комитет Красноярского края по управлению государственным имуществом.

Уставный капитал ОАО “Вега” составил 104124 руб. и был распределен на 104124 простых акций. Номинальная стоимость одной акции 1 руб., рыночная стоимость акции по состоянию на 01.12.2007 г. составила  350 руб.

Количество  акционеров (участников) Общества: юридических лиц – 10, в собственности которых 83, 11% акций; физических лиц – 3213, в собственности которых 16, 89% акций.

Более 5% акций в уставном капитале ОАО «Вега» имеют следующие  акционеры:

- Российская Федерация в лице  Федерального агентства по управлению  федеральным имуществом – 25, 5%;

- ОАО «ФПГ» Уральские заводы» - 16, 16%;

- ООО «ЭБИСУ» - 10, 93%;

- ООО «Управляющая компания «Финансово  промышленной группы «Уральские заводы» - 19, 80%;

- ЗАО «Строительный фонд ФПГ  «Уральские заводы» - 10, 54%.

Акционером обеспечена реальная возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.

Согласно ст. 44 ФЗ «Об акционерных обществах» держателем реестра акционеров Общества является Красноярский филиал ООО «Евроазиатский регистратор».

Аудитором Общества является аудиторская фирма ЗАО «Красноярск – Аудит – Эксперт» г. Светлогорска, которая утверждена общим годовым собранием акционеров 23 июня 2006 года.

Общество ежегодно публикует для  всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Предприятие является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности Общества являются:

- повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции;

- расширение  рынка сбыта товаров и услуг;

- получение прибыли  и наиболее эффективное ее  использование.

Задачами ОАО «Вега»  являются:

- увеличение  ассортимента выпускаемой продукции;

- улучшение качества  продукции;

- повышение квалификации  кадрового состава;