Таким образом, основной
причиной дополнительных затрат при
транспортировке продукции является:
- отсутствие проверки качества и количества китайской продукции в Москве перед ее отправкой в Санкт-Петербург.
- ошибки в работе склада "РБ-Контракт".
4. Обработка заказов
на продукцию от покупателей
и их подготовка на складе.
- составление заказов для небольших магазинов на продукцию, зарезервированную для гипермаркетов.
- неравномерная загрузка складских работников из-за невозможности заблаговременной подготовки товара к отгрузке (маркировки), т.к. в разные магазины продукция поставляется под разными артикулами и штрих-кодами.
- существенные несоответствия между реальным наличием продукции на складе и данными и ее количестве в системе учета «1С: Предприятие», в результате чего увеличивается время согласования заказа, периодически не удается выполнить уже согласованные заказы, на складе образуются запасы нереализуемой продукции. При этом периодическое проведение инвентаризации не входит в обязанности сотрудников.
- некачественная подготовка заказов работниками склада (неправильная маркировка, подбор артикулов, нетоварный вид).
- штрафные санкции со стороны крупных магазинов за невыполнение или некачественное выполнение заказов.
- недисциплинированность некоторых сотрудников склада.
- Основными причинами проблем при составлении и обработке заказов являются:
- плохая информированность сотрудников отдела продаж о продукции (остатки на складе, сроки прихода партий, резервирование для гипермаркетов).
- нерациональная система присвоения артикулов и штрих-кодов продукции.
- отсутствие нормативных документов, регулирующих работу склада (положение о подразделении, должностные инструкции).
- отсутствие штрафных санкций за некорректное выполнение работы.
- 5. Выкладка продукции в магазинах.
- Трудности и проблемы:
- неполная выкладка мерчендайзерами товара в торговых комплексах "Лента" и "Карусель".
- К основным причинам проблем в области мерчендайзинга относятся:
- отсутствие личной материальной заинтересованности в результативной работе.
- нерациональный график работы мерчендайзеров.
- отсутствие должностных инструкций.
- В результате анализа деятельности ООО «СТЭМ» были выявлены причины часто возникающих проблем в основной деятельности, а также недостатки в системе управления фирмой. В обобщенном виде их можно представить следующим образом:
- отсутствие нормативных документов, регулирующих работу сотрудников.
- двойная подчиненность, нерациональная организационная структура.
- отсутствие целостной системы целеполагания, прогнозирования и планирования деятельности.
- недостаточная загрузка сотрудников.
- отсутствие личной материальной заинтересованности у сотрудников в повышении эффективности работы организации.
- недостаток информации о деятельности фирмы.
- При существующих недостатках можно также выделить и ряд положительных тенденций, наметившихся во внутренней среде компании в последнее время:
- повышение заработной платы позволило временно снизить риск массового увольнения сотрудников.
- получение от сетевых гипермаркетов предварительных заказов на продукцию позволило несколько снизить неопределенность при заказе продукции у поставщиков.
- решена существовавшая ранее проблема постоянной смены водителей-экспедиторов: он официально зачислен в штат фирмы и с ним полностью согласован график оплаты.
- в связи с приходом нового начальника склада улучшилась координация между ним и офис-менеджером, что позволило повысить качество и скорость выполнения заказов покупателей.
- заключение договора на проведение мерчендайзинга в части торговых комплексов сторонней компанией, что позволило снизить денежные затраты на выкладку товара, а также сократить до минимума риск увольнения мерчендайзеров.
Факторы внешней среды
предприятия принято разделять
на:
- микросреда (факторы, оказывающее прямое воздействие) - это поставщики, покупатели и конкуренты фирмы.
- макросреда (факторы, оказывающее косвенное воздействие) - это изменения в системе нормативного регулирования ведения бухгалтерского и налогового учета, таможенное законодательство, уровень благосостояния населения и др.
Для изучения микросреды
предприятия проведем отраслевой и
конкурентный анализ, который позволит
ответить на следующие вопросы:
- Каковы главные экономические характеристики отрасли?
- Какие факторы направляют изменения в отрасли и какое влияние они будут иметь в перспективе?
- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны?
- Какие компании занимают сильнейшие позиции в отрасли?
- Какие действия со стороны конкурентов возможны в будущем?
- Существующие ключевые факторы успеха в отрасли.
- Насколько данная отрасль привлекательна в будущем?
Хозяйственную отрасль,
в которой действует ООО «СТЭМ», можно охарактеризовать как
производство и продажа мужской одежды.
Особенностями данной отрасли являются:
- Производство продукции осуществляется сторонними предприятиями, т.е. фирмы не обладают собственными производственными мощностями.
- Продукция фирм отрасли относится к «эконом»-классу, является аналогичной и включает в себя классическую мужскую сорочку, мужской верхний трикотаж, галстуки, брюки, а также детскую сорочку.
- Фирмы отрасли осуществляют оптовую торговлю продукцией. Основными потребителями являются крупные сети гипермаркетов, Москвы и Санкт-Петербурга, большинство из которых имеет также торговые комплексы в регионах России.
- К экономическим характеристикам отрасли можно отнести следующие:
- Отрасль находится на стадии зрелости, т.к. большинство фирм работают в ней уже более 15 лет, и при этом происходит постоянное увеличение объема реализуемой продукции.
- В отрасли существует несколько крупных фирм, каждая из которых не предпринимает активных действий по улучшению своей конкурентной позиции. Стабильная рыночная ситуация.
- Фирмы отрасли имеют возможность существенно снижать свои издержки за счет закупки продукции непосредственно у фирм-производителей.
- В отрасли существует несколько крупных покупателей (сети гипермаркетов), а также большое количество отдельных магазинов.
- В отрасли присутствуют барьеры входа для работы с крупными сбытовыми сетями (бонусы за вход в сеть, большое количество скидок и выплат), в результате чего приход новых фирм в отрасль затруднен.
- Наибольшее влияние на изменения в данной отрасли оказывают следующие движущие силы:
- обновление продукции (расширение ассортимента предлагаемой продукции, производство новых товарных групп – футболки, фуфайки и т.д.)
- изменения в издержках и эффективности (более выгодные условия сотрудничества с фабриками-изготовителями)
- появление покупательских предпочтений дифференцированного товара (желание приобретать продукцию более высокого класса в специализированных магазинах).
Для анализа конкуренции
в отрасли воспользуемся моделью
5 сил конкуренции М.Портера, взаимодействие
которых и определяет прибыльность
отрасли, т.к. влияет на цены, которые
может диктовать фирма; на расходы,
которые приходиться ей нести; на размер капиталовложений,
необходимых для конкуренции в этой области.
Схематично взаимодействие конкурентных
сил представлено на рис. 4.
Рисунок 4 - Взаимодействие конкурентных сил по
М. Портеру
Данные конкурентные силы:
а) Основным прямым конкурентом
нашей фирмы на рынке Санкт-Петербурга
являются санкт-петербургская фирма
«Тис-Текс», которая работает с гипермаркетами
«Лента», «Карусель», «Plato», также и московские фирмы «Дефиле-Люкс»(
«Лента») и «ЛегкПромТорг»( «Карусель»,
«7 континент») . На рынке Москвы и регионов
(гипермаркеты «METRO», «Ашан», «Мосмарт»,
«Marktkauf») прямыми конкурентами являются
московские фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант»,
которые являются лидерами на данном рынке,
имеют налаженную систему планирования
продаж и производства и в случае необходимости
могут предложить клиентам более низкие
цены на аналогичную продукцию. Т.к. ситуация
на рынке является стабильной, то нашей
компании не приходится нести дополнительных
расходов по удержанию своего конкурентного
положения на рынке, однако необходимо
постоянно отслеживать поведение конкурентов
в отношении ценовой и ассортиментной
политики, чтобы не потерять имеющуюся
долю рынка.
б) К потенциальным
конкурентам можно отнести санкт-петербургские
фирмы – производители мужской одежды «ФОСП»
и «НордБлюм». Фирма «ФОСП» является производителем
мужских костюмов, сорочек, галстуков
под торговыми марками «FOSP», «Onegin», «SP
fashion», владеет собственной сетью фирменных
магазинов и имеет широкую известность
среди потребителей. Фирма «НордБлюм»
является производителем верхней одежды
(куртки, пальто) и мужских брюк и реализует
свою продукцию через специализированные
магазины в торговых комплексах Санкт-Петербурга.
Угроза прихода их на рынок гипермаркетов
практически отсутствует, т.к. данные фирмы
позиционируют свою продукцию как одежду
более высокого класса и приход на рынок
«эконом»-класса может только повредить
их репутации. К тому же существуют барьеры
входа в виде отсутствия доступа к сбытовым
сетям и более высокой стоимости их продукции.
Таким образом, в ближайшее время вероятность
прихода новых прямых конкурентов отсутствует.
в) К товарам-заменителям
можно отнести мужскую одежду,
реализуемую на вещевых рынках по
более низким ценам, такую как
сорочки, трикотаж, футболки, спортивная одежда. Данные
товары создают постоянную угрозу, т.к.
всегда возможно замещение более дорогой
продукции в гипермаркетах на более дешевую
на вещевых рынках. Однако в связи с повышением
уровня жизни населения страны30, а также с ужесточением правил организации
торговли на рынках и, соответственно,
увеличением цен31, вероятность перехода покупателей к
данной группе товаров в настоящее время
уменьшается.
г) Основными поставщиками
нашей фирмы является китайская
фабрика «BERKHAM», на которой отшивается мужская
сорочка, и российская фабрика «Астраханский
трикотаж», которая выпускает мужской
верхний трикотаж. И сорочка, и трикотаж
производятся под собственной торговой
маркой ООО «СТЭМ» - «COTLAND». В качестве
дополнительных поставщиков выступают
фирмы «ЛегкПромТорг» и «Еврогалант»,
которые одновременно являются нашими
конкурентами. У фирмы «ЛегкПромТорг»
мы закупаем мужские галстуки и детскую
сорочку под их торговыми марками, а также
периодически размещаем заказы на пошив
сорочки из специфических тканей (например,
микровельвет) под нашей торговой маркой,
которые не может выполнить «BERKHAM».
У фирмы «Еврогалант» мы закупаем детскую
сорочку, а также берем на реализацию в
санкт-петербургские магазины мужскую
сорочку под их торговой маркой. Данное
мероприятие является эффективным, т.к.
специализированные магазины одежды,
в том числе «Plato», предпочитают торговать
продукцией, отличной от той, которая представлена
в сетевых гипермаркетах, т.к. позиционируют
себя как магазины качественной фирменной
и, следовательно, более дорогой одежды.
Основной проблемой
в работе с поставщиками является
постоянная просрочка оплат со стороны
нашей компании. В результате чего
поставщики для «стимуляции оплаты»
в ответ на неплатежи задерживают
поставку нового товара, отказываются поставлять определенные
группы товаров, ограничивают размер партии
для заказа, что негативно влияет на отношения
нашей компании с покупателями, т.к. не
позволяет ей выполнять свои обязательства
в полном объеме. Также данная ситуация
может при определенных условиях может
перерасти в отказ поставщика от работы
с нашей компанией, что негативно скажется
на всей деятельности ООО «СТЭМ». В случае
же, если от работы с нами откажется «BERKHAM»,
то это может привести к закрытию фирмы
и прекращению бизнеса (т.к. доля мужской
сорочки «СOTLAND», закупаемой у «BERKHAM»,
в обороте компании составляет примерно
70 %). Однако поскольку фирма работает с
данными поставщиками уже более 5 лет,
а с «ЛегкПромТоргом» более 10 лет, то вероятность
прекращения взаимоотношений между нашими
компаниями довольно мала.
Также особенностью работы
с поставщиками «BERKHAM» и «Астраханский трикотаж» является
длительный срок выполнения заказов (не
менее двух-трех месяцев) и, следовательно,
невозможность «быстрого» дозаказа необходимых
артикулов продукции, в результате чего
для эффективного функционирования нашей
компании необходимо осуществлять долгосрочное
планирование продаж.
Таким образом, можно
сделать вывод о том, что поставщики
имеют большую торговую силу в
отношении нашей компании и могут существенно повлиять
на ее деятельность.
д) Основными покупателями
продукции ООО «СТЭМ» являются сетевые гипермаркеты
«Лента», «Карусель», «METRO», «Ашан», «Мосмарт»,
«Plato», «Marktkauf». Распределение отгрузки
основным покупателям показано на рис.
5.
Рисунок 5 - Отгрузка продукции основным покупателям
Главными преимуществами
работы с крупными сетями являются:
- доступ к большой части конечных потребителей ( 90% продукции отгружается и продается в сетевых магазинах)
- постоянное расширение рынка сбыта за счет увеличения количества торговых комплексов в сетях и открытия торговых комплексов в регионах (оборот компании в 2010 году увеличился по сравнению с 2009 в 2,1 раза ( с 17 миллионов руб. до 36 миллионов руб.)).
- стабильность и гарантии оплаты поставленной продукции
- К основным недостаткам можно отнести:
- навязывание невыгодных для поставщиков условий сотрудничества (длительный период отсрочки платежей, бонусы и скидки в размере 6-10% от объемов поставленной продукции, плата за открытие новых торговых комплексов, штрафы за несоблюдение условий договора)
- увеличение транспортных расходов и расходов на проведение мерчендайзинга
- сильная зависимость от крупных сбытовых сетей (в «Ленту» отгружается 30% продукции, в «METRO» - 20%)
- высокая ценовая конкуренция с другими поставщиками сети (т.к. фирмы в отрасли предлагают в целом аналогичную продукцию, то необходимо предлагать соизмеримые цены для продолжения своей работы с сетью).
Для смягчения этих негативных
сторон, необходимо, во-первых, расширять
количество сбытовых сетей, что сейчас активно
происходит в нашей компании (за последний
год фирма начала работать с 5 новыми сетями
гипермаркетов), и, во-вторых, также продолжать
сотрудничество с более мелкими розничными
магазинами, в том числе сток-центрами,
т.к. они работают на наших условиях и у
нас есть возможность получать денежные
средства за поставленный товар с минимальной
отсрочкой платежа, а также реализовывать
остатки продукции, которые уже нельзя
продать через крупные магазины.
Таким образом, сетевые покупатели обладают большой торговой
силой и могут существенно влиять на эффективность
деятельности фирм в отрасли. Однако, несмотря
на существующие недостатки, работа с
сетями на данном этапе является самым
эффективным способом увеличения товарооборота
и получения прибыли.
Для анализа позиций
основных конкурентов ООО «СТЭМ» - компаний «Тис-Текс» и «ЛегкПромТорг»,
рассмотрим основные характеристики их
деятельности, представленные в таблице
3.