Эфективность разработки и принятия управленческих решений на предприятии

Ежемесячно проводятся заседания  комиссии, где обсуждаются и намечаются   планы мероприятий.

Также один раз  в неделю проводятся совещания, на которых  руководителям предприятия предоставляются  отчеты за проведенную работу, что  позволяет контролировать, оценивать  состояние дел данного предприятия.

Особое внимание обращает на себя тот факт, что в ООО «СТЭМ» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Чтобы планы были реализованы  руководство должно найти эффективный  способ сочетания планов, т. е. с оптимальным  результатом.

 

2. Организация

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

Анализируя функции  работников коммерческой службы ООО «СТЭМ» можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует  должностным обязанностям указанных исполнителей.²⁷

На данном предприятии реализуются  следующие функции управления персоналом: подбор и расстановка кадров, составление  плана потребности в персонале, оформление приема, перевода, увольнения работников, осуществление контроля за правильным использованием персонала, ведение учета личных дел, оформление документации для награждения, рассмотрение писем, жалоб, заявлений. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Финансовая служба (бухгалтерия) во главе с главным бухгалтером  занимается финансовыми вопросами  деятельности предприятия, в том  числе и составлением текущих  финансовых планов. В подчинении главного бухгалтера находятся два бухгалтера.

Таким образом, организационная структура  ООО «СТЭМ» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления фирмой в плане организации. Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации. Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего.

При планировании и организации  работы руководитель определяет, что  конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.²⁸

3. Контроль

В ООО «СТЭМ» для каждого подразделения представляется бюджет. В нем определены  пределы затрат на необходимые в производстве ресурсы. На каждый вид работ выписываются накладные, которые позволяют контролировать сложный производственный процесс во всех участках. Благодаря им в плане предприятия сравниваются фактические и плановые показатели и высчитывается отклонение от нормы. Оно может быть как положительным, если предприятие полностью выполнило план, так и отрицательным, если остался дефицит, который переносится на следующий месяц, включая программу на этот же месяц.

Таким образом, есть возможность  контролировать деятельность подразделений, чтобы не было перерасходов и организация  функционировала бесперебойно.

Результаты проверки доводятся до сведения руководящего органа  данного предприятия.

Также контроль за финансовой деятельностью предприятия осуществляет налоговая инспекция г.Санкт-Петербург. Ей предоставляются бухгалтерские баланс, расчет по налогу на имущество организации по окончанию отчетного периода.

Контроль за соблюдением штатной, финансовой и кассовой дисциплины, соблюдения установленных правил проведения инвентаризации денежных средств, соблюдения платежной дисциплины, законности списания с бухгалтерских балансов недостач, дебиторской и других потерь, рассмотрение и подписание главным бухгалтером документов, служащих основанием для приемки и выдачи денежных средств, а также кредитных и расчетных обязательств осуществляет главный бухгалтер.

 

 

2.3 Разработка принятия  управленческих решений

 

 

На основе анализа, проведенного во второй главе, а также информации от начальника отдела продаж, можно выделить следующие предпосылки для дальнейшего определения целей, которые ставит перед собой руководитель фирмы, и о стратегии, которой он придерживается:

• Фирма существует уже 11 лет, получает прибыль, адаптируется к изменениям рыночной ситуации, периодически расширяет рынок сбыта своей продукции.
• Фирма достаточно долгое время (примерно 3 года) находится на начале 3 этапа жизненного цикла – отрочества (по классической модели) или вступила в «кризис лидерства» (по модели Л. Грейнера), когда необходимо создавать организационную структуру предприятия, распределять функции, задачи, зоны ответственности и полномочия между сотрудниками, внедрять системы прогнозирования и планирования развития организации.
• Директор фирмы распространяет информацию, что «денег постоянно не хватает», хотя средняя рентабельность продаж продукции превышает 15 %, что является неплохим показателем, так как в том числе превышает среднюю ставку дисконтирования – 10% годовых.
• Директор фирмы принципиально не оплачивает вовремя счета поставщикам за поставленную продукцию, делая это только перед необходимостью заказа новых партий. У предприятия есть неоплаченные кредиторские задолженности перед поставщиками, начиная с 2008 года. По мнению начальника продаж, при целенаправленном использовании получаемых от покупателей денежных средств все долги ООО «СТЭМ» можно было бы погасить  в течение полугода.

На основе данных предпосылок  можно выделить следующие основные цели существования ООО «СТЭМ»:

1. Получение максимального количества денежных средств на расчетный счет от сетей и магазинов в настоящий момент;
2. Получение максимального количества наличных денег от индивидуальных предпринимателей  в настоящий момент.

Для достижения данных целей руководитель предприятия в настоящий момент использует стратегию, которая включает в себя:²⁹

• несистематические действия по поиску новых клиентов;
• отслеживание только объемов отгрузок продукции и своевременности оплат покупателями;
• решения о продолжении работы с тем или иным магазином принимаются на основании размера полученных от него денежных средств без какой-либо даже приблизительной оценки прибыльности сотрудничества;
• отсутствие рациональной системы финансового планирования и ценообразования;
• отсутствие какой-либо обоснованной системы целеполагания, планирования, контроля и анализа деятельности, мотивации сотрудников, т.к. некие суммы денежных средств поступают на расчетный  счет и без этих мероприятий;
• отсутствие какой-либо определенной конкурентной стратегии фирмы;
• выбор наиболее дешевых тканей, материалов, упаковки, труда работников, услуг сторонних организаций, отсутствие развития продукции, ее улучшения;
• постоянное несоблюдение сроков оплаты поставщикам, которое влечет за собой постоянные задержки с отгрузкой товара крупным покупателям, показывает незаинтересованность в долгосрочном и взаимовыгодном сотрудничестве.

Из вышесказанного следует, что нынешняя цель существования  фирмы и применяемая в настоящий  момент стратегия тормозят развитие организации, являются экономически неэффективными и при определенных обстоятельствах могут стать причиной банкротства и ликвидации ООО «СТЭМ».

Для устранения данных проблем  и повышения эффективности управленческих решений в данной главе будет разработана комплексная стратегия ООО «СТЭМ», включающая в себя программу действий, касающихся:

• определения целей и направления развития фирмы;
• определение наиболее эффективной конкурентной стратегии и необходимых для ее реализации конкурентных преимуществ;
• разработка системы мероприятий по совершенствованию управленческих решений в ООО «СТЭМ» в соответствии с поставленными целями.

Разработке стратегии  фирмы будет осуществляться с  ориентацией на основные ключевые факторы  успеха данной отрасли, определенные в предыдущей главе.

 

Для повышения эффективности  функционирования ООО «СТЭМ» и возможности  его дальнейшего развития, в первую очередь, необходимо переформулировать основную цель его деятельности, которая должна звучать как получение максимально возможного объема прибыли от реализации продукции в долгосрочной перспективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Внешняя среда организации

   3.1 Анализ внутренней и внешней среды ООО «СТЭМ»

 

 

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как  факторы внутренней природы (связанные  с управляющей и управляемой  системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды).

В процессе анализа внутренней среды выявлены следующие трудности  и проблемы в основных направлениях деятельности фирмы и их причины:

1. Работа с поставщиками.

Цикл "заказ-производство-доставка" для китайских сорочек составляет примерно 5-7 месяцев, т.к. доставка грузов осуществляется морским путем в целях экономии на транспортных издержках; производится ввоз товара на территорию России, что существенно увеличивает время прохождения границы. При заказе как сорочки, так и джемперов (срок изготовления и доставки - 3-4 месяца) не используется возможность получения дополнительного "срочного" заказа, т.к. это требует предоплаты. В результате чего ООО «СТЭМ» приходится брать на себя риски, связанные с неопределенностью изменений во внешней среде по прошествии данного периода, т.к. может измениться количество крупных сетей-покупателей, число их магазинов, в которые нужно поставить продукцию, предпочтения менеджеров по закупкам и непосредственно конечных покупателей, тенденции в одежде и т.д. Поэтому возникает, с одной стороны, нехватка одних артикулов изделий, а, с другой стороны, некоторое количество артикулов остается невостребованным, таким образом, происходит "связывание" оборотных средств в складских запасах, которые имеют очень низкую ликвидность, т.к. не пользуются спросом среди покупателей. В то же время невозможность дозаказа моделей, являющихся "лидерами продаж" также становится причиной образования упущенного дохода из-за недопоставок в магазины.

К основным причинам данных трудностей можно отнести:

• большая удаленность поставщика. При этом производить сорочку и брюки на фабриках России экономически невыгодно, т.к. их уровень цен не позволит ООО «СТЭМ» работать с крупными сетями, т.к. приведет к увеличению продажной цены до уровня 400-500 руб., при уровне розничных цен в гипермаркете на аналогичную продукцию 200-500 руб.
• недостаток денежных средств для использования доставки воздушным путем и срочного заказа.
• отсутствие поартикульного учета продаж продукции за предыдущие периоды и планирования продаж на будущие периоды.
• отсутствие мероприятий по исследованию рынка сбыта и выявления потребностей покупателей.

2. Заключение договоров  с покупателями.

Работники организации  не заинтересованы в поиске и работе с новыми покупателями, т.к. это ведет  к увеличению числа выписываемых  и обрабатываемых документов, обрабатываемого и отгружаемого товара и при этом никак не сказывается на размере заработной платы, поэтому сотрудники не стремятся к поиску новых клиентов, расширению поставляемого в магазины ассортимента. Необходимость же поиска новых клиентов обусловлена тем, что:

• расширяется сбытовая база и, следовательно, выручка и прибыль от реализации.
• уменьшается зависимость от одного покупателя (для  ООО «СТЭМ» это компания "Лента",  в которую отгружается примерно 30% продукции в стоимостном выражении  от общего объема отгрузки).
• при отгрузке продукции небольшим магазинам фирма получает возможность получения денежных средств либо в день отгрузки, либо по предоплате, что благоприятно сказывается на ее финансовом положении.
• появление новых покупателей компенсирует прекращение работы со старыми.
• Основными причинами данной проблемы являются:
• отсутствие личной заинтересованности (в т.ч. материальной) у сотрудников организации в увеличении размера выручки от реализации продукции.
• нет закрепления функции поиска новых клиентов за конкретными сотрудниками, в том числе из-за отсутствия должностных инструкций.

3. Получение продукции  от поставщиков.

Трикотаж от российских фабрик поставляется непосредственно  на склад ООО «СТЭМ» в Санкт-Петербурге. Сорочка и брюки от китайских производителей изначально поступают в Москву, на склад нашего представительства - фирмы "РБ-Контракт". После этого продукция, предназначенная для продажи в Санкт-Петербурге без какой-либо проверки по количеству и качеству, отправляется  в ООО «СТЭМ».

В результате такой организации процесса получения продукции от китайских производителей контроль качества и количества поставляемого товара осуществляется уже на складе в Санкт-Петербурге. В случае наличия каких-либо дефектов или несоответствий по количеству или наименованиям, данный факт обнаруживается на 4-5 дней позже (средний срок доставки  продукции со склада в Москве на склад в Санкт-Петербурге), что является достаточно существенным сроком, т.к. зачастую продукция приходит за 2-3 дня до ее отправки в торговые комплексы, за которые ещё необходимо подготовить ее (рассортировать, нанести штрих-код). К тому же, при обнаружении каких-либо дефектов, например, прислан не тот артикул сорочки, необходимо осуществлять повторную пересылку товара, что ведет уже не только к увеличению срока доставки, но и требует дополнительных денежных затрат.