История управления проектами

История управления проектами.

Многие удивятся, услышав, что  история управления проектами началась одновременно с  историей человека разумного,  отличающегося от  животных как раз способностью  к осознанному и целенаправленному влиянию на окружающий мир с целью его изменения. Как это может быть?   Сегодня, по сравнению с нашими далекими предками  мы  гораздо  больше знаем об окружающем мире, а наши возможности по его изменению  трудно представить нам самим.  При  этом,  мы иногда забываем о том,  что   тысячи лет назад  человеку  для охоты на саблезубого тигра требовалось ничуть не меньше ума,  аналитических способностей и умения управлять рисками, чем нашему современнику, ведущему бизнес на бескрайних просторах мирового рынка…   Так что утверждение о том, что человека создал труд верно лишь отчасти. Мы то  с Вами  знаем – человека создали навыки и умения в сфере УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ.

Именно  проекты   изменяют этот мир. Начиная от скромного проекта по охоте на мамонта,  и заканчивая  семью чудесами света,   лучшие представители человеческого рода   раз за разом  проходят одни  и те же  шаги: задумывают, планируют, контролируют и внедряют.

Так что,  попытка отыскать самый первый  проект, обречена.   Другое дело, что   те редкие  люди, которые были способны обоснованно, дальновидно, надежно, согласованно, реалистично и изобретательно  управлять  проектами, изменяющими мир,    во все времена встречались очень редко и ценились «на вес золота».  Вспомним не просто великие успешные проекты, а имена тех  менеджеров, которые  эти проекты осуществили:  создатели всех 7 чудес света, Чингисхан, завоевавший гигантские территории, Колумб, осуществивший экспедицию к Вест-Индии, Петр Первый, реформировавший Россию на европейский лад, Сталин, реализовавший проект захвата и удержания власти в СССР, Королев, осуществивший проект покорения космоса человеком. Это были неординарные личности, осуществившие неординарные проекты.

        Однако сегодня бурное развитие  цивилизации и ускорение научно-технического  прогресса  диктует иные  подходы к  управлению проектами. Время героев проходит – наступает время  новой профессии со своими  специфическими функциями  – руководитель проекта.  И раз уж историческая и общественная необходимость  назрела, -  новая комплексная дисциплина, позволяющая осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи  специально разработанных и подтвержденных опытом методов и средств  -  «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ».  

         Вот о становлении этой  новой  дисциплины, об истории  этой новой  профессиональной области  мне хотелось бы рассказать более подробно  с  указанием дат, событий и даже  имен…

Многие источники  выделяют как первую дату в недолгой еще истории развития методологий  управления проектами  - 1917 год, когда массовое распространение получили работы Гантта (общеизвестные в проектном менеджменте диаграммы).

Следующая важная веха - 1937 г., когда американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Это был первый реальный шаг по преодолению  господствовавшего на тот момент  идеала бюрократической организации, являвшейся как метафорой, так и инструментом политического анализа. Использование  матричной организации для руководства  стало первым шагом на пути к новому идеалу - метафоре организационной структуры, которая является более подходящей для сегодняшнего дня, - матричной организации, имеющей принципиальные концептуальные отличия от бюрократической структуры.

Матричная организация является адаптивной структурой, состоящей из межфункциональных, ориентированных на конкретные задачи временных рабочих групп, а не из постоянно действующих функциональных отделов. В противоположность бюрократической организации с характерной для нее четкой иерархией власти и базовым принципом единоначалия матричная организация отличается децентрализацией власти и ее горизонтальным распространением. Для бюрократической организации постоянным является набор служебных должностей, в то время как для матричной организации постоянным является некоторый набор высококвалифицированных сотрудников.

Низкая эффективность бюрократической организации  при адаптации к быстро изменяющейся внешней среде, неспособность обеспечить должную заинтересованность работников в производственной деятельности и неспособность обеспечить концентрацию производственных групп на решении производственных проблем, а не обеспечении эгоистических групповых интересов  становятся очевидными уже в середине прошлого, XX-го, века.  И уже тогда формируется главное отличие  управления  традиционного бюрократического и нового -  проектного: если при решении сложных проблем бюрократические структуры опираются на производственную специализацию, то в матричных организациях акцент делается на способности высококвалифицированных сотрудников к гибкому реагированию на сложные и изменяющиеся обстоятельства.

Неудивительно, что первые эксперименты по применению новейших методологий управления начались в США, как неудивительно и то, что сначала этим занялись военные. Впервые современное практическое применение в полном объеме теория  управления проектами получила в 1953-54 г.г. в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению. И далее в 1955 г. – в Офисе специальных проектов морского флота США. Это были первые и наиболее организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и крупными проектами. Как следствие интеграции, сложилась определенная практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование во избежание будущих изменений плана; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.

        В целом, в основу методов управления  проектами в этот период легли  методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М. Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Они попытались использовать ЭВМ для составления планов - графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы «Дюпон». В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера - Келли, а позже получил название Метода Критического Пути – МКП (или CPM - Critical Path Method).

Разработанные в 1956-58 г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию практического управления проектами.

Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис», объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60000 операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.

 Оба  метода были основаны на использовании  сетевых диаграмм, но CPM оперировал  только одной длительностью работы, в то время как PERT учитывал  четыре длительности - оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную  и средневзвешенную. Это обусловлено  различными сферами применения методов. PERT появился при выполнении проекта, окружающая среда которого характеризовалась высокой степенью неопределенности, поэтому приходилось оценивать разные варианты завершения работ. Степень неопределенности проектной среды, в которой создан метод CPM, была существенно меньше, и исполнители могли довольно точно оценить длительность работ, основываясь на предыдущем опыте. 
 

        Уже с 1958 г. PERT и СPM используются  для планирования работ, оценки  риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США.

В 1959 году комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие управления проектами в 50-е годы завершилось публикацией Gaddis в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по проектному менеджменту, появление которой можно считать днем рождения  управления проектами как самостоятельной дисциплины.

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 миллионов долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал в себя более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 миллионов долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат. Заказчиком проекта была корпорация Churchill Falls Labrador Corp., которая для разработки проекта и управления строительством наняла фирму Acress Canadian Betchel.

        По существу, значительный выигрыш  по времени образовался от  применения точных математических  методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.   

В 60-е годы развитие управления проектами концентрируется  почти исключительно на методах и средствах метода критического пути (СРМ) и  методе анализа и оценки программ (РЕRТ) Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для CMP и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM., RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами – PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др.

Начинается распространение сетевых методов управления проектами на Европу и другие континенты.

Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х. А к 1967-68 г.г. Лауренс и Лорш, Галбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.

Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.

Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.

Однако все большее распространение и внедрение систем сетевого планирования и управления приводит к тому, что к концу семидесятых годов  техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов.

Метод CMP получает законодательную поддержку, и ряд судов США рассматривает претензии участников проектов только при представлении соответствующих расчетов на ЭВМ.

В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки “внешнего” окружения проектов и формального включения внешних факторов – экономических, экологических, общественных и др. – в процессы проектного менеджмента.

В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры проектного менеджмента (1977-79).

     Актуализация  управления проектами как  целого направления привела в это время к тому, что  профессионалы развитых стран различных континентов образовали свои национальные, а затем и международные объединения и организации.

В Европе – Международная Ассоциация управления проектами (INTERNET) – в 1995 году ее переименовали в IPMA (International Project Management Association) - объединяет 28 стран и свыше 10 тыс. человек.

В Северной Америке – Институт управления проектами (PMI) - свыше 30 тыс. человек.

В Австралии – Австралийский институт управления проектами (AIPM).

В Азии – Японская Ассоциация развития инжиниринга (ENAA) и др.

Эти организации со временем установили тесные взаимные контакты для обмена информацией, идеями, взаимного участия в проводимых национальных и международных форумах по управлению проектами, обмена публикациями в специальных изданиях и т.д. Таким образом, уже в 70-х годах сформировался своеобразный  мир проектного менеджмента,  который объединил специалистов разных континентов и стран, направлений и сфер деятельности, национальностей и культур.