История развития теории стратегического менеджмента

Топочный мазут, имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадранте «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадрантов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Выбор стратегии. На основе анализа внутренней и внешней среды, SWOT-анализа, портфельной матрицы Бостонской Консалтинговой Группы мы можем составить стратегию поведения и развития НК Роснефть.

Из SWOT-анализа мы знаем сильные  и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Согласно этим данным мы можем составить расширенную SWOT-матрицу, включающую различные стратегические альтернативы. Такая матрица состоит из 4 полей, которые являются комбинациями внешних и внутренних условий предприятия. Стратегии, которые используют силы компании, чтобы реализовать возможности внешней среды, называются SO-стратегиями или комбинацией силы-возможности. Слабости-возможности (WO-стратегии) используют возможности среды, преодолевая внутренние слабости. ST-стратегии, или силы-угрозы, используют силы компании, чтобы избежать угроз среды. WT-стратегии минимизируют слабости и помогают избежать угроз. Такие стратегии называют также стратегиями оборонительного типа.

Из матрицы БКГ следует, что  верная долгосрочная стратегия компании должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд. Таким образом, благодаря средствам от реализации дизельного топлива и авто бензинов можно перевести топочный мазут в категорию «Звезд», от которых можно получить значительные прибыли. Однако в таком случае этому продукту следует уделять большее внимание, так как он легко может стать «Проблемой».

Ниже приведена матрица, построенная на основе данных SWOT-анализа НК Роснефть.

Таблица-6 Стратегические альтернативы

Возможности – сильные  стороны	Возможности – слабые стороны
Наращивание объемов  добычи нефти и газа и производства нефтепродуктов, несмотря на тяжелую  экономическую обстановку; расширение деятельности на международном рынке	Развитие вертикальной интеграции газового и сбытового  бизнеса; снижение долговой нагрузки; изменение структуры капитала в  пользу частных инвестиций
Угрозы – сильные  стороны	Угрозы - слабые стороны
Разработка собственной  газо- и нефтетранспортной системы; совершенствование аппарата управления	Избежание спорных моментов в управлении с государством; поиск  новых газо- и нефтетранспортных  систем; избежание повышения долговой нагрузки

 

Согласно БКГ, «Проблемы» должны быть первыми кандидатами на ликвидацию, если: 1) они не могут поддерживать уровень своей прибыльности и существовать за счет собственных средств; 2) требуемое от материнской компании вливание капитала достаточно умеренное.

Также в портфеле Роснефти есть продукты категории «Собаки». Считается, что «Собаки» должны оставаться в составе портфеля только до тех пор, пока они вносят соответствующий вклад в деятельность фирмы в целом. Сильные «Собаки» могут даже обеспечить достаточный приток средств и приемлемый средний уровень прибыльности. Но чем ниже и правее «Собака» оказывается в матрице БКГ, тем очевиднее, что она связывает активы компании, которые можно было бы разместить более выгодно. БКГ рекомендует применять в отношении таких «Собак» стратегию сбора урожая. Если использование такой стратегии более не оправдано, то слабая «Собака» должна быть удалена из состава портфеля.

Обобщая, можно сказать, что наиболее оптимальной для НК Роснефть будет  являться стратегия устойчивого  роста и развития вертикальной интеграции.      

Заключение

Центральным в теории стратегического  управления является понятие «стратегия».

Уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

Понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно.

Стратегия – это средство достижения конечного результата. В  тоже время она объединяет все  части организации в единое целое  и охватывает все основные аспекты  организации.

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

А. Чандлер, автор одной из пионерных  работ в области стратегического планирования, считает: - «стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В этом определении заложена сущность стратегического процесса планирования и управления.

В современном мире стратегия, стратегический план нужны для определения направления  развитии компании, для принятия обоснованных решений. Без стратегии у предприятия  нет продуманного плана действий, позволяющего быстро и легко адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, а без этого трудно добиться желаемых целей и задач.

Известно, что планирование стратегического  поведения может происходить  по-разному. Разработано множество  способов оценки той или иной сферы деятельности предприятия, и для обеспечения наиболее полной картины его состояния желательно использовать несколько разных подходов. Именно благодаря этому может быть разработана стратегия, позволяющая уверенно достигать поставленных целей, и в то же время, гибко реагировать на изменения внешней среды.

В данной работе был использован  наиболее популярный метод анализа  внешней и внутренней среды – SWOT-анализ, который помог выявить  возможные варианты дальнейшего  развития ОАО «НК «Роснефть». Также был проведен портфельный анализ с помощью матрицы Бостонской Консультативной Группы, с помощью которого было выявлено состояние портфеля продукции Роснефти в области нефтепереработки.

Оба метода имеют свои недостатки и преимущества и позволяют понять основные принципы практического применения стратегического планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации: принята 12 декабря 1993 г. – М.: Юридит. Лит., 1997. – 63 с.
2. О первоочередных мерах по совершенствованию деятельности нефтяных компаний [Электронный ресурс]: Указ Президента РФ от 1 апреля 1995 г. № 327 – Режим доступа: www.consultant.ru
3. О преобразовании государственного предприятия «Роснефть» в открытое акционерное общество «Нефтяная компания «Роснефть» [Электронный ресурс]: Постановление Правительства РФ от 29 сентября 1995 г. № 97 – Режим доступа: www.consultant.ru
4. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ [Электронный ресурс] – Режим доступа www.consultant.ru
5. Устав открытого акционерного общества «НК «Роснефть» (новая редакция (с изменениями № 1)) [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.rosneft.ru
6. Стратегический менеджмент / под ред. Петрова А.Н. – СПб.: Питер, 2005 – 496 с.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин, А.П. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Омега-Л, 2004 – 472 с.
8. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие. – 4-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2005. – 400 с.
9. Стратегическое планирование: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Петрова. 2-е изд. – СПб.: Знание, ГУЭФ, 2004. – 200 с.
10. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации / Голубков Е.П. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2004. - № 3. – С. 103-123
11. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. /И. Ансофф – СПб.: Питер, 1999. - 364 с.
12. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. /К. Боумэн М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.- 222 с.
13. Виханский О.С. Стратегическое управление. / О.С. Виханский - М: Гардарика, 1998. - 228 с.
14. Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия. / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. – 2003. - №3 – С.44-52.
15. Гавриленко Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений / Н.И. Гавриленко //Финансы и кредит.– 2005. - №22.– С. 55-67.
16. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. / П. Дойль - СПб: Изд-во «Питер», 1999. – 277с.
17. Забелин П.В., Н.К. Основы стратегического управления /П.В. Забелин, Н.К. Моисеева. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 144с.
18. Зуб А.Т., Стратегический менеджмент. Теория и практика, 2002, - 262 с
19. Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии// Вопросы экономики – 2004 -№9. С..46-48.
20. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н. Лапин // Управление персоналом. – 2004. - №14. – С. 65-70.
21. МакДональд, М. Стратегическое планирование маркетинга. / М. МакДональд – СПб.: Изд-во «Питер», 2000 – 266 с.
22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.
23. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. –222 с.
24. Цеканский, А.Н. Стратегический менеджмент – фундамент успешного бизнеса / А.Н. Цеканский // Управление персоналом. – 2005. - №4. – С. 16-18.
25. Михалев, А.В. Экспертная процедура формирования модели товарной группы. / А.В. Михалев, Б.О. Кулиев. // Вестник Московского Университета. Серия 6. Экономика. – 2001. - №3 – С.106-110.
26. Карпов, В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка / В.Н. Карпов - М: «Маркетинг», 1999. - 126 с.
27. МИНТОП / учредитель ФГУП «Центральное диспетчерское управление топливно-энергетического комплекса». – 2008, агуст. – М.: «Лидар»
28. Особенности и возможности применения портфельного анализа при стратегическом планировании и управлении на предприятии / Юрлов Ф.Ф [и др.] // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. - 2004. – № 2. – С. 341-346.
29. Основные понятия стратегического планирования как функции стратегического управления /Ходжич М.В.// Вестник Владимирского юридического института. - 2009. - № 1. - С. 171-173.
30. Сущность и структура российского рынка нефтепродуктов как объекта маркетинга / Гущин С.Г., Шаховская Л.С. // Известия Волгоградского государственного технического университета. - 2006. - № 5. - С. 175-180.
31. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд [Электронный ресурс] – Электронный журнал – Режим доступа: www.iteam.ru
32. Роснефть – стабильность прежде всего [Электронный ресурс] – Режим доступа: www.finam.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение

Таблица-7 Основные финансовые показатели Роснефти за 1 квартал 2008-2009 гг., млн. долл.

Показатели	1 кв 2008	1 кв 2009	2009/2008
Выручка	16 368	8 264	-50%
Продажи нефти и газа	8 691	4 188	-52%
Продажи нефтепродуктов	7 365	3 820	-48%
Прочее	312	256	-18%
Всего затраты	12 664	6 945	-45%
Операционные расходы	1 020	820	-20%
Закупки нефти, газа и  нефтепродуктов	769	295	-62%
Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы	358	310	-13%
Транспортные расходы	1 381	1 252	-9%
Затраты на геологоразведку	74	80	8%
Износ и амортизация	954	980	3%
Убыток от выбытия  и обесценения активов	40	19	-53%
Налоги (кроме налога на прибыль)	3 590	1 347	-62%
Акцизы и экспортные пошлины	4 478	1 842	-59%
EBITDA	4 658	2 299	-51%
Рентабельность EBITDA	28.5%	27.8%	-0.6 п.п.
EBIT	3 704	1 319	-64%
Издержки на финансирование	298	- 893	-400%
Прибыль до налогообложения	3 406	2 212	-35%
Налог на прибыль	836	127	-85%
Доля меньшинства	6	25	317%
Чистая прибыль	2 564	2 060	-20%
Рентабельность чистой прибыли	15.7%	24.9%	+9.3 п.п