Исследование управленческих решений

Мощным фактором, активизирующим процесс принятия решения, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные сети. Это требует высокого уровня культуры в области математики и программирования, технологии использования технических средств. Однако процесс принятия решения, выбора конкретного варианта всегда будет иметь творческий характер, и зависеть от конкретной личности.  

 

1.2 Классификация управленческих  решений

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:

• по функциональному содержанию;
• по характеру решаемых задач (сфере действия);
• по иерархии управления;
• по характеру организации разработки;
• по характеру целей;
• по причинам возникновения;
• по исходным методам разработки;
• по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие. [10]

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные. [5]

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки УР. К их числу можно отнести:

а) графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление развития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в

системе. [11]

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. [13]

1.3 Структура принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 1. [4]

Рис. 2.1. Четко структурированное решение [9]

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Слабо структурированное решение представлено на рис. 2.  

Рис. 2.2. Слабо структурированное решение

Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.1).

Таблица 2.1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения [14]

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации овозможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней средой  фирмы  1.2. Наблюдение за внешней средой
2. Выявление и определение причин  возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной ситуации  2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема  2.3. Формулировка проблемы  2.4. Оценка ее важности  2.5. Выявление причин возникновения проблемы
3. Формулирование целей решения проблемы	3.1. Определение целей фирмы  3.2. Формулировка целей решения проблемы
4. Обоснование стратегии решения  проблемы	4.1. Детальное описание объекта  4.2. Определение области изменения переменных факторов  4.3. Определение требований к решению  4.4. Определение критериев эффективности решения  4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи на подзадачи  5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче  5.3. Построение моделей и проведение расчетов  5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме  5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче  5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче  5.7. Разработка вариантов решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности вариантов  решения  6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров
7. Корректировка и согласование  решения	7.1. Проработка решения с исполнителями  7.2. Согласование решения с функциональновзаимодействующими службами  7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего плана реализации  8.2. Его реализация  8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации  8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения

 

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

• подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
• процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
• ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
• предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
• нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
• участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;
• менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество. [4]

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров:

• априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
• определение круга лиц, участвующих в решении;
• участие ЛПР в его исполнении;
• определение момента решения и его места;
• определение методики и калькуляции решения;
• задание целей и их относительной важности;
• ограничение числа альтернатив;
• привлечение лиц определенной компетентности;
• контроль хода решения;
• предоставление или ограничение информации;
• ссылки на аналогичные решения;
• моральное и материальное воздействие;
• расширение свободы в решениях;
• возложение ответственности за решения. [9]

1.4 Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий:

• делегирование полномочий,
• централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

• решения по инвестициям,
• финансовые решения,
• персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

• решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

• решения по инвестициям в пределах бюджета,
• решение о персонале.

Высокое делегирование:

• текущие производственные вопросы,
• решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция):

• величина предприятий,
• номенклатура продукции,
• компьютеризация управления,
• динамика НТП,
• изменчивость окружающей среды,
• приемлемость цен спроса,
• межпроизводственная кооперация.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл.2) [7].

                                                                                                                 Таблица 2.2

Последствия делегирования и централизации решений

Результат	Преимущества делегирования Недостатки централизации	Недостатки делегирования  Преимущества централизации
Успех фирмы	Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей;   Снижение затрат;    Возможность отсутствия менеджера	Требуется высокая квалификация низших уровней управления;   Добавочные затраты на контроль принимаемых решений
Качество решений	Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях;   Реальность принимаемых решений;   Далекие от реальности решения центра	Недостаточная однородность принимаемых решений;   Однородность централизованного решения;   Проблема квалификации низших уровней управления;   Длительный процесс осуществления решений
Загрузка Менеджмента	Разгрузка верхних уровней;   Ненужность штабов;   Разгрузка путей коммуникации	Загрузка подчиненных уровней;   Увеличение объема решений
Координация	Самоопределение подчиненных уровней управления;   Их собственная ответственность;   Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях	Возможность конфликта с нижними уровнями управления;   Повышение необходимости их контроля
Социально-психологические эффекты	Дополнительные возможности развития низших уровней управления;   Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров;   Переживание за успех, удовлетворенность у них	Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности);   Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента;   Меньше возможности для принятия решений у руководства