Исследование профессиональной мотивации у сотрудников

А что вообще побуждает  человека заниматься трудом? Первая причина - побуждения общественного характера, вторая - получение определенных материальных благ для себя и своей семьи, третья - удовлетворение потребности в самоактуализации, самовыражении и самореализации.

Мотивация к труду сотрудников  организации неразрывно связана  с развитием организационного климата  организации. Согласно теории управления, выделяется четыре типа организационного климата:

Пассивно-личностный — ничего не менять и не "высовываться";

Активно-личностный — забота о развитии и самореализации личности с высокой требовательнстью;

Пассивно-безличностный — наоборот;

Активно-безличностный — деятельность работника регламентирована, а проявление индивидуальности не пресекается и не поощряется.

Очень важно создать условия, при которых человек ощущает  значимость своего труда, испытывает чувство  причастности к определенному коллективу, доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять "полезность" профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника. Эти показатели, не оказывая прямого  влияния на материальное обеспечение  сотрудника, могут учитываться в  кадровой работе.

Если выявить индивидуальные мотивы сотрудников и адаптации  механизма их удовлетворения, при  прочих равных условиях, то достигается  наибольшая производительность труда. Но потребности человека постоянно  меняются, и потому, процесс улучшения  мотивации бесконечен.

Каждый индивид сочетает в себе характерные черты обоих  мотивационных классов в той  или иной пропорции. При этом выделены пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс).

для люмпенизированного типа характерно отсутствие предпочтений к  выполняемой работе, низкая квалификация, активность и ответственность, стремление к минимизации трудовых усилий.

Инструментальный тип  интересует цена труда, а не его содержание, самостоятельность, выражаемая в отказе от «подачек» со стороны руководства.

Профессиональный тип  интересует содержание работы, для  него важны свобода и возможность  самовыражения.

Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание  участия в успехе.

Хозяйский тип характеризуется  добровольным принятием ответственности, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью мелочной опеки  и контроля.

Оценку персонала с  точки зрения принадлежности к определенному  мотивационному типу рекомендуется  осуществлять посредством анкетирования.

Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние  стимулы в соответствии со своим  мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь  между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них  формами стимулирования.

В многочисленных исследованиях  делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке: 1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие.

Статистические данные (табл. 1) свидетельствуют, что наиболее значимыми  в мотивировании являются следующие  факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность  и продвижение по службе, в сравнении  с которыми уровень заработной платы  существенно менее значим.

 

Таблица 1

Факторы мотивирования и  их значимость для человека

Номер по порядку	Наименование фактора  мотивирования	Удельный вес фактора, в процентах
I.	Результат работы	23,4
2.	Признание	17,4
3.	Процесс работы	12,5
4.	Ответственность	12,0
5.	Продвижение по службе	7,1
6.	Профессиональный рост	4,3
7.	Уровень заработной платы	4,3
8.	Отношения с руководством	3,8
9.	Отношения с коллегами	2,7
10.	Отношения с подчиненными	2,7
11.	Политика организации	2,2
12.	Качество контроля со стороны  руководства	2,2
13.	Уровень деловых отношений	1,6
14.	Статус	1,6
15.	Личная жизнь	1,1
16.	Безопасность	1,1

 

Менеджмент организации  при создании системы мотивирования  обычно исходит из принципа: «Мы  сами знаем, что хотят работники». В результате работник получает далеко не то, что находится в сфере  его мотивационных интересов, а  иногда полученное поощрение вызывает даже психологическое отторжение. Методология  поощрения должна быть честной, искренней  и открытой в своих принципах  для всего персонала, а реализация поощрения осуществляться вскоре после  каждого факта одобрения поведения  индивида. Следуя рекомендациям Американской ассоциации специалистов в области  оплаты труда, все поощрения можно  сгруппировать по следующим признакам:

– широко распространенные,

– хорошо видимые со стороны  окружения;

– выражающие поддержку руководителем своих сотрудников;

– нетипичные виды поощрения.

Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников. [17]

 

1.3 Методы и способы  деятельности менеджмента для  повышения мотивации сотрудников

 

Мотивация профессиональной деятельности, подразумевает создание условий, когда у человека пробуждаются его собственные мотивы, потребности.

Таким образом, мотивация  – учет потребностей работника в  процессе реализации целей компании.

Мотивация – это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у  работника появляется потребность  самоотверженно трудиться. Это создание условий отождествления интересов  организации и работника, при  которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым  и выгодным другому.

В разработке системы мотивации  встречается такое понятие как  вознаграждение.

Вознаграждение – все  то, что представляет для работника  ценность или может оказаться  ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника – это психологическое  состояние работающей личности, определяемое чувствами удовлетворения от работы, радости созидательного творческого  труда, осознанием значимости своей  деятельности.

Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступить в результате:

- признания заслуг работника  и одобрения его деятельности  в коллективе;

- осознания своей сопричастности  важному делу;

- достижения грандиозной  цели;

- принесения пользы обществу  и т.п.

Внутреннее вознаграждение работника определяется мотивационной  структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Внешнее вознаграждение –  все то, что в рамках системы  мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула  к работе и имеет ценность для  работника. Это:

- заработная плата;

- денежные выплаты;

- премии;

- социальные льготы и  скидки и т.п.

Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты  его труда в производственном процессе и получило название компенсационного пакета.[23]

Компенсационный пакет –  система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты труда  в организации.

Как же выстроить систему  мотивации в организации? На этот вопрос невозможно дать универсальный  ответ. Разработка системы мотивации  нередко оказывается «уравнением  со многими неизвестными», в котором  надо учесть не совпадающие цели и  потребности различных сотрудников, цели организации, стратегию развития, имеющиеся ресурсы, кадровую политику руководства и еще множество  различных аспектов.

Каждая организация уникальна, и разработка системы мотивации, прежде всего, предполагает:

1) выявление и анализ  некоторых особенностей корпоративной  культуры (прежде всего, ожиданий  компании от работников),

2) анализ кадрового потенциала  и должностных требований, соотношение  этих параметров,

3) выявление демотивирующих факторов.

Данные, полученные в ходе экспертной оценки ситуации, позволяют  опытному консультанту выявить факторы, снижающие желание сотрудников  работать и проблемы, требующие безотлагательного  разрешения, а также обнаружить неиспользуемые ресурсы организации.

Итак, система мотивации  включает в себя как блок стимулирования (материальное и нематериальное), так  и ценностный блок, включающий определение  значимых для компании целей, мотивационного профиля компании и работников, соответствие ожиданий компании и работников, выявление  демотивирующих факторов и т. п

Таким образом, многие компании разрабатывают серьезные комплексные  программы мотивации персонала. Однако эти программы не всегда работают эффективно, так как не учитывают  особенности отдельных сотрудников.

Мотивировать человека, который  ценит покой и стабильность, возможностью решать сложные задачи на свой страх  и риск так же нецелесообразно, как  и мотивировать активного предприимчивого  человека надбавкой к зарплате за выслугу лет.

Ясно, что любые системы, в том числе и система мотивации, разрабатываются и внедряются в  русле общей стратегии организации. Следует помнить, что сама стратегия  реализуется на конкретных рабочих  местах. Необходим баланс между интересами организации в целом и отдельных  сотрудников.

Система мотивации должна корректироваться и доводиться до сведения каждого сотрудника линейными менеджерами. От подхода линейного менеджера во многом зависит, станет ли предлагаемая система мотивирующим или демотивирующим фактором.

Принципиальный подход: мы мотивируем людей не так, как мы считаем  нужным, а так, как люди сами этого  хотят.

Определив, какой тип работников преобладает в компании, можно  выработать рекомендации по созданию оптимальных условий, при которых  будет обеспечена максимальная отдача. Для различных типов работников в разной степени важны власть, авторитет, деньги, стабильность, общественное признание, наличие утвержденных процедур, сохранение статус-кво и т.п. Аналогично (от противного) мы можем оценить, насколько  существующие условия являются демотивирующими. [17]

Говоря о системе мотивации, характерной для нынешнего времени, надо учитывать, что мотивационная  политика должна быть связана со стратегией компании. Такая связь способна обеспечить непротиворечивость и последовательность управленческих воздействий в организации, а также позитивно отражаться на уровне мотивации работников.

Необходимо признать, что  мотивирование персонала – это  в определенном роде искусство, использовать которое может только человек  с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким  образом, квалифицированная работа организационных консультантов  и специалистов в сфере человеческих ресурсов способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Бессмысленно искать выход  из ситуации, приглядываясь к системе  мотивации и стимулирования у  конкурентов и пытаясь применить  ее у себя. Многие компании, как правило, держат информацию о структуре заработной платы в секрете, справедливо  считая это своим «ноу-хау» и опасаясь копирования со стороны конкурентов. Это, безусловно, их право, но стоит  заметить, что систему мотивации  и стимулирования не скопируешь, тем  более, если заработная плата не привязана  к ключевым стандартам и показателям  деятельности и ничего кроме распределения  финансов под собой не имеет. Но даже если привязана и есть возможность  ее скопировать, это все равно  никогда не приведет к нужным результатам.

Таким образом, система мотивации - это сугубо индивидуальный и уникальный для любой организации инструмент управления, который предстоит выработать и правильно внедрить. Тенденции  современного рынка управленческого  консалтинга показывают, что все  больше и больше компаний обращают внимание на данную проблему и стремятся  решить ее.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в  привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования  человеческих ресурсов. Экономическая  эффективность деятельности человека во многом определена целями, которые  ими преследуются, в их основе- потребности, интересы и стимулы субъектов труда.

В период экономического спада  поведение многих предприятий определяет мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных результатов не только уменьшаются  возможности удовлетворения потребностей, но и постоянно сокращается их объём). Поэтому руководители предприятий  вынуждены пересматривать систему  мотиваций на основе установления динамических положительных обратных связей.

Удовлетворенность работой  тесно связана с лояльностью  персонала, преданностью работников своей  организации, их желанием прилагать  максимум усилий в ее интересах, разделять  ее ценности и цели. «Изучая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе привязанности  персонала к компании. Если ценный сотрудник балансирует на грани  увольнения, то такая ситуация весьма опасна и нежелательна для организации. С другой стороны, если плохой сотрудник  полностью удовлетворен своей работой  и не собирается увольняться —  это информация к размышлению  для руководителя. Значит, в компании созданы весьма благоприятные условия  для ленивых, бестолковых, неэффективных  работников. Данные об удовлетворенности  работой — это фактически информация о кадровых рисках компании» [1].