Инновационный проект: основные этапы их функционирования и реализации

Взаимодействие между этими уровнями управления происходит путем передачи сверху вниз информации инструктивного характера, снизу вверх текущих данных о проекте.

Контроль и регулирование  работ по проектам

Контроль может быть определен как постоянный и структурированный процесс, направленный на проверку продвижения работ, а также на выполнение корректирующих действий. Контроль можно разделить на четыре стадии: мониторинг и анализ результатов; сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений; прогнозирование последствий сложившейся ситуации; корректирующее действия.

Контроль сроков. В  соответствии с общепринятым принципом  управления инновационными проектами  считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к  успеху по всем трем показателям: сроки, стоимость, качество. Там, где сроки выполнения проекта основательно затягиваются, происходит перерасход средств и возникают серьезные проблемы с качеством работы. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на соблюдение календарного графика.

Контроль затрат. Заключается  в постоянном сравнении фактических  затрат с бюджетом. Сравнение запланированных  расходов с реальными затратами  дает возможность руководителю проекта  прогнозировать расходы на ближайшее будущее и выявить возможные проблемы. Цель бюджетного контроля проекта заключается в выполнении первоначального бюджета и нахождении отклонений от него, а не в поиске экономии расходов.

Контроль качества. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика. Решение этой задачи предлагает популярный и очень распространенный за рубежом метод TQM (total quality management). Основной принцип TQM следующий: координировать все усилия, направленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минимальной стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика продукта на всех этапах реализации проекта.

Информационное обеспечение.

Средствами получения  необходимой информации являются ответы о ходе выполнения работ по проекту и совещания (собрания). Независимо от применяемой формы представления отчетных данных и в целях достижения максимальной эффективности функций контроля составляемое сообщение должно включать пять основных пунктов:

- сметную стоимость (суммарную, на данное число или настоящий период);

- фактические результаты;

- прогнозируемые результаты;

- отклонения, которые  показывают, насколько фактические  и прогнозируемые результаты  отличаются от планируемых или  расчетных показателей;

- причины отклонений: предполагаемые и непредвиденные обстоятельства, определяющие фактический и прогнозируемый процесс осуществления проекта, в том числе его отдельных операций.

Регулирование хода реализации проекта.

Процесс регулирования  состоит в циклическом повторении с принятой периодичностью (сутки, неделя, декада, месяц) следующих процедур:

- сбор и подготовка  оперативной информации о ходе  работ, предполагаемых изменениях  исходных характеристик работ,  подлежащих выполнению, и представление  ее в проектную команду;

- обновление (актуализация) моделей и подготовка данных  для их расчета (пересчета);

- расчет (пересчет) сетевых  моделей и актуализация календарных планов;

- разработка оперативных  календарных планов и доведение их до ответственных исполнителей и руководителей соответствующих уровней.

Порядок завершения проектов

Проект считается завершенным  после выполнения всех работ по проекту  или в результате решения о  прекращении работы по незавершенному проекту. Основными этапами завершения проекта являются сдача проекта и закрытие контракта (договора).

Сдача проекта. Сдать  инновационный проект - это значит установить соответствие решений, принятых заказчиком при разработке концепции  проекта, результатам, полученным при  его реализации. Все требования к  сдаче и приемке работ установлены в договоре. Если результатом реализации проекта является готовый объект, то необходимо провести приемочные испытания. Если в результате приемочных испытаний будет получена продукция, отвечающая требованиям проекта, оформляется протокол комиссии по приемке готовых объектов. Результаты испытаний являются основанием для передачи ответственности от организаций-исполнителей к заказчику в период сдачи-приемки готовых объектов.

Закрытие договора. Основные этапы закрытия договора: проверка финансовой отчетности; паспортизация; выявление невыполненных обязательств; завершение невыполненных обязательств. Проверка финансовой отчетности относится к отчетности заказчика и организаций-исполнителей. Результаты такой проверки позволяют получить данные для подготовки окончательных финансовых отчетов по проекту. Паспортизация представляет собой один из важных элементов организации закрытия контракта. Для ее проведения необходимо представить соответствующую документацию, характеризующую, например, технические условия используемого сырья и материалов. Вся документация передается заказчику для регистрации.

2.Общая характеристика  предприятия Салон красоты «Престиж».

Салон предоставляет услуги: 

1.Парикмахерские услуги  по технологии L’oreal Professionel, уход и лечение волос и кожи головы, наращивание волос; 
2.Все виды маникюра и педикюра, spa-уходы за руками и ногами, моделирование ногтей; 
3.Эксклюзивные прически; 
4.Креативные стрижки; 
5.Стрижки "горячими ножницами"; 
6.Химические завивки; 
7.Выпрямление волос; 
8.Мелирование и колорирование, окрашивание волос производится продукцией Wella; 
9.Наращивание волос и ресниц, шелковых и пучковых. Украшение стразами. Химическая завивка ресниц; 
10.Наращивание ногтей гелем и акрилом; 
11.Маникюр и педикюр: аппаратный, классический, 
12.Парафинотерапия кистей и стоп; 
13.Все виды макияжа. 
 
В салоне «Престиж» приемлемые цены на весь комплекс услуг.

2.2 Использование  инновационных технологий и их  технико-экономические характеристики 

В настоящий момент предприятие  достаточно прибыльно, но внедрение определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате. 
Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций. Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна макияжа и использования технологий в области косметологии. 
За период 2011-2012 гг. в салоне были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос и макияжу. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона – красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона. 
Основная область внедрения инновационных проектов в организации: 
 
-  услуги, представляемые клиентам; 
 
-  организационная структура; 
 
- система управления. 
Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в предприятие и некоторые проблемы, возникающие при этом. 
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме. 
 
В «Престиж» соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений. Примером может служить ситуация, когда в слоне возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях. 
 
Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.  
 
В результате опроса, который проводился среди сотрудников в салоне красоты и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития, было выявлено следующее: 
 
1. Наиболее перспективными направлениями деятельности «Престиж», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются: 
- развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов; 
 
- привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа; 
 
- организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников «Престиж»; 
 
-  внедрение новых технологий в области косметических услуг. 
 
2. Внедрение новых технологий в салон красоты сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях. 
Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.

Таблица 1 - Оценка перспективности и сложности преобразований ряда направлений деятельности салоне красоты «Престиж»

 
Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений салона красоты «Престиж»: 
 
К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы: дизайн макияжа,  технологические линии в области косметологии, 
обучение персонала; 
 
Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы. 
 
К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: дизайн причесок, стрижки, окраска волос. 
 
В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала.

 
Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях. В условиях динамично развивающейся деятельности салона «Престиж» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников. 

3. Оценка экономической  эффективности инновационных предложений 
 
Таблица 2 - Данные для оценки инновационной активности предприятия «Престиж»