Инновационные риски

Одним из ориентиров в сфере оценки проектных рисков может стать классификатор, позволяющий охватить все области рисков, присущих инновационным проектам, но в то же время не ограничивающий экспертов в выборе конкретного набора проектных рисков или методов их анализа. В целом методическая база для анализа рисков инновационных проектов должна учитывать соответствующую специфику, обеспечивать необходимую глубину исследований и соответствовать принятым современным требованиям и подходам.

 

 

 

 

2. Анализ системы управления рисками на примере предприятия ЗАО «Самуил»

2.1. Общая характеристика

Полное наименование предприятия: Закрытое акционерное общество племзавод «Самуил».

Сокращенное наименование предприятия: ЗАО племзавод «Самуил».

Сфера деятельности - разведение крупного рогатого скота.

Высшим органом ЗАО племзавод «Самуил» является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью предприятия осуществляется Советом директоров, который подотчетен Общему собранию акционеров.

Исполнительный  орган Общества - Генеральный директор (единоличный исполнительный   орган)   -   осуществлял   руководство   текущей деятельностью в пределах своей компетенции, подотчетен Общему собранию акционеров и Совету директоров.

Учредителями ЗАО племзавод «Самуил» являются работники трудового коллектива.

Поголовье крупного скота размещено на 7-ми фермах всего 750 голов коров и 1268 голов молодняка. Все поголовье свиней (1179 голов) находятся на одной ферме. В севообороте хозяйства размещено 3100 га зерновых культур, 4081га кормовых культур, 574 га льна. Так же есть промышленное производство, которое занимается переработкой льноволокна.

2.2. Выбор и обоснование инновационной стратегии ЗАО «Самуил»

Задачей данного  раздела является отбор наиболее приемлемых планов развития ЗАО племзавод «Самуил», направленных на рациональное распределение и использование инновационного потенциала и на эффективное функционирование во внешней среде

Разработка  инновационной стратегии ЗАО племзавод «Самуил» осуществляется в три этапа.

1 этап. Формулировка миссии организации, которая является основой для выработки целей и стратегий.

Миссия должна служить девизом предприятия, объединяющим началом всех видов деятельности. В широком смысле миссию можно рассматривать как философию предприятия. Для узкого представления миссии, часто ее приравнивают к стратегическому направлению бизнеса.

Так миссией ЗАО племзавод «Самуил» является осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей сельскохозяйственной продукции: зерно, лен, молоко, мясо КРС.

Главным критерием  качества выбранной ранее стратегии  является достижение экономических результатов, свидетельствующих о достижении целей, и их структура. Поэтому задачей исследования и оценки существующих стратегий является измерение степени соответствия фактической структуры показателей развития предприятия нормативной (эталонной) структуре показателей для формулирования выводов о возможности использования этой стратегии для достижения конечных результатов. Нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, укрепления его позиций на рынке применительно к каждому этапу жизненного цикла предприятия, а фактическая структура показателей отражает сложившиеся приоритеты в изменении показателей. Мерой соответствия указанных структур выступает динамический ряд из темпов роста этих показателей.

2 этап. Формирование целей

На втором этапе  стратегического планирования деятельности ЗАО племзавод «Самуил» осуществляется постановка целей и конкретизация миссии исследуемого предприятия. Итак, для ЗАО племзавод «Самуил» устанавливаются следующие цели:

• повышение конкурентоспособности ЗАО племзавод «Самуил»;
• замена устаревшего оборудования на более модернизированное;
• постоянное повышение качества с/х продукции;
• освоение новых рынков сбыта.

3 этап. Выбор инновационной стратегии

Проведем оценку портфельных стратегий ЗАО племзавод «Самуил» при помощи матрицы БКГ. Данные для ее построения представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.18

Данные для  построения матрицы БКГ

	1	2	3	4	5
ТРР, р/р	0,46	0,18	1,97	1,07	1,84
ОДР, %	1,04	0,02	0,69	0,19	0,52
Доля рынка, %	7	0,27	10,28	4,05	14,25

Как уже видно  из таблицы 2.1, проводится оценка портфельных  стратегий по пяти видам деятельности:

1. Зерно
2. Лен
3. Молоко
4. Мясо КРС
5. Разведение КРС

Стоит сделать  вывод, что предприятие имеет  стабильный продуктовый портфель и  при следовании данным стратегиям сможет осуществить предложенные рекомендации: увеличить объем продаж, долю рынков, и занять более устойчивое место среди конкурентов.

Полученные  выводы и предложения на основе SWOT- анализа и матрицы БКГ служат основой выработки маркетинговых стратегий. Проведем прогнозирование ситуации на рынке более точно на основе матрицы И. Ансоффа для выявления новых возможностей разбития ЗАО племзавод «Самуил» (рис. 2.2).

Рынок	Продукт
	Существующий	Новый
Существующий	Глубокое  проникновение на рынок	Развитие  продукта
Новый	Развитие  рынка	Диверсификация

Рис. 2. 2. Матрица И. Ансоффа «Продукт — рынок»

Матрица И. Ансоффа  образует четыре поля, характеризующие  положение предприятия:

• на существующем рынке с существующим продуктом;
• существующем рынке, но с новым продуктом;
• новом рынке, но с существующим продуктом;
• новом рынке с новым продуктом.

Эта матрица  позволяет выработать следующие  стратегические альтернативы:

• Стратегия глубокого проникновения на рынок осуществляется тогда, когда предприятие работает с уже достаточно разработанным существующим продуктом, сформировавшимся на рынке. Эта стратегия особо эффективна на расширяющемся или продолжающем расти рынке. Эффективна она и на сформировавшемся, но не насыщенном услугами рынке и направлена на увеличение объема продаж путем интенсивной рекламы и иных форм стимулирования сбыта и продаж. Не исключены попытки увеличения емкости рынка за счет снижения цен при условии срабатывания фактора ценовой эластичности спроса.
• Стратегия развития рынка дает эффект при выявлении 
  новых сегментов и наличия устойчивого спроса на производимую с/х продукцию.
• Стратегия развития продукта особо уместна при наличии серьезных оснований коренного улучшения качества продукции или создания принципиально новых продуктов.
• Стратегия диверсификации, или выход с новым продуктом на новый рынок, неотделима от рисковых ситуаций.

Таким образом, для развития деятельности ЗАО племзавод «Самуил» предлагается применить стратегию глубокого проникновения на рынок, т.е. когда предприятие работает с уже достаточно разработанным существующим продуктом, сформировавшимся на рынке. Эта стратегия особо эффективна на расширяющемся или продолжающем расти рынке.

Необходимо  увеличить инвестирование и провести маркетинговые исследования на рынке  молока, с целью реализации стратегии глубокого проникновения на рынок молочной продукции.

Далее, необходимо произвести технико-экономическое  обоснование проекта инновационного развития ЗАО племзавод «Самуил».

2.3. Оценка риска проекта развития ЗАО «Самуил»

Риск - это ожидаемое  негативное последствие от принятого  решения, вызванное причинами, независящими от лица, принимающего решение.

Естественно, что  любой проект имеет определенную степень риска, и вероятность выбора дальнейшего развития предприятия зависит от того, на какой риск согласны идти руководители.

Для проведения качественного анализа риска, в  частности и  определения значимости рисков, воспользуемся методом экспертных оценок.

Результаты  экспертной оценки сводятся в таблицу (табл. 2.1).

Можно сделать  вывод, что все рассмотренные  группы рисков имеют достаточно высокое  значение для предприятия и могут  существенно повлиять на успешную реализацию проекта. К наиболее опасным рискам относятся финансово-экономические риски. При этом, по мнению экспертов, больше всего следует опасаться низкого спроса на молоко, а также подготовиться к вероятности снижения цен конкурентами. 

Кроме того, существует риск того, что возникнут проблемы с наймом квалифицированного персонала. Наличие низкого уровня заработной платы может сделать непривлекательным предложение о работе и затянуть процесс найма работников. Менее рисковыми представляются технические риски. Здесь наиболее опасным представляется риск новизны технологии удоя молока.

Таблица 2.1

Экспертная  оценка риска проекта развития ЗАО племзавод «Самуил»

 

Наименование и виды рисков	Значи- мость	Экспертная оценка, балл			Средняя оценка риска с учетом значимости
		Эксп.	Эксп.	Эксп.
		1	2	3
Финансово-экономические: риски:					5,35
- недостаточный  спрос	0,30	8	7	8	2,3
- повышение  цен	0,10	5	4	5	0,5
- снижение  цен конкурентами	0,25	7	6	5	1,5
- рост налогов	0,15	3	3	4	0,5
- снижение платежеспособности  потребителей - инфляция	0,10   0,10	6   4	5   2	7   3	0,6   0,3
Социальные риски:					5,1
- трудности  с налогом квалифицированной рабочей силы;	0,6	5	6	5	3,2
- недостаточный  уровень заработной платы	0,4	4	3	7	1,9
Кредитные риски:					5,2
риск невозврата кредита - увеличение банковского процента	0,3 0,7	2 6	4 6	2 7	0,8 4,4
Технические риски:					4,7
- изношенность  оборудования	0,1	1	1	2	0,8
- нестабильность  качества сырья;	0,5	3	6	4	2,2
- новизна технологий	0,4	6	4	8	2,4

 

Несомненно, руководству  предприятия следует задуматься над вопросом снижения степени влияния  каждого вида риска. Для этого необходимо разработать мероприятия, которые позволят свести к минимуму негативные последствия рисков.

Как указывалось ранее, в первую очередь стоит обратить внимание на финансовые риски и социальные риски.

В финансовых рисках наибольшую опасность представляют недостаточный спрос, снижение цен конкурентами и увеличение налогов. Риск увеличения налогов по значимости не расположен на первом месте, однако стоит подготовить мероприятия по снижению данного риска. Мероприятия должны быть связаны в первую очередь с проработкой обновленных законов РБ по поддержки развития бизнеса в регионах, что позволит удерживать в разработанных расчетах определенную планку выделенных средств. Риск недостаточного спроса по приведенному анализу не сильно велик, тем более что выбранная стратегия – это стратегия глубокого проникновения на рынок, как способ снижения данного риска в этом случае можно предложить страхование (то есть уменьшение прибыли инвестора для снижения степени риска). Таким образом, при наличии потерь по данному риску, возмещение убытков осуществляется путем распределения потерь на страхователей. Риск снижения цен конкурентами можно снизить путем приобретения дополнительной информации о работе конкурентов и спроса населения.

Мероприятия по снижению социального риска могут быть произведены путем увеличения количества сотрудников (в случае увеличения удоя и реализации продукции) на прежних условиях оплаты, а также обучение и последующий перевод в иные должности имеющихся сотрудников, в случае необходимости повышения квалификации персонала.

 

Таблица 2.2

Риски проекта  увеличения удоя и реализации молока ЗАО племзавод «Самуил»

Риск	Опасность, %	Вероятность, %	Важность	Ранг
1. Содержание  контракта	20	0,3	9	6
2. . Координация и согласованность поставок	60	0,4	25	2
3. Квалификация  работников	60	0,2	12	5
4. Снижение цен  на молоко	70	0,3	19	3
5. Сокращение  платежеспособного спроса	50	0,6	30	1