Инновационное управление предприятием

По мнению исследователей, структура процесса принятия решения  содержит потенциальную возможность  сопротивления нововведениям, на организационном  уровне является функцией индивидуальных процессов принятия решения. Процесс  начинается с восприятия индивидом нужды, потребности и инновации. В данном случае временные аспекты процесса не имеют значения. В целом исследование этих процессов достаточно проблематично, поскольку на их результатах постоянно сказываются установки исследователей.

Прохождение реципиентом  различных фаз адаптации меняет установки и поведение. Индивиды согласны с инновацией, когда: 1) ситуация релевантна их опыту (биографии); 2) они  компетентны; 3) они обладают властью  для реализации инновации. Сторонники, появившиеся на самых ранних этапах жизненного цикла нововведения, как правило, знакомы с предметом инновационного процесса.⁸

С точки зрения мотивационных  аспектов, любая удобная форма  поведения (привычка) и поведение, эффективно решающее данную проблему с первого раза, выступают в качестве фактора, формирующего сопротивление нововведениям. Действующие установки сами по себе являются фактором сопротивления, который определяет консервативный характер поведения. На стадии установки включаются три компонента - когнитивный, аффективный и поведенческий. Убеждения развиваются у индивида в результате получения информации в процессе социальных интеракций, чтения рекламных материалов, аналитических обзоров и т.д. Такие убеждения называются периферийными (вторичными). Они могут измениться, если подкрепляющий их авторитет изменяет свою статусно-ролевую позицию. Аффективный компонент на этой стадии выражен незначительно и четко проявляется на стадии активных действий (поведения).

Стадия легитимации - это период, когда индивид ищет поддержку действию, на которое решается. Приемлемость действия, имеющая первичное значение, достигается наблюдением за поведением других людей и поиском одобрения со стороны своей референтной группы. Важная составляющая процесса обретения легитимности - интеракция, недостаточность которой служит источником сопротивления. Последнее тесно связано с феноменом зависимости, когда индивид не может обойтись без поддержки других людей -как это было в детстве в его отношениях с родителями. Природа инновации и ситуация могут не позволять индивиду испытать инновацию в буквальном смысле слова - тогда мы сталкиваемся с явлением заменяющей инновации. Инновационный опыт индивида, не доверяющего своим способностяяяяяяяяяяяяяяяяодержит в себе отрицание нововведения .

На стадии оценки определяются все "за" и "против" участия/отказа от участия в инновационном процессе. Ярко выраженный эмоциональный компонент состояния индивида воздействует на окончательное оформление ценностных ориентаций по отношению к инновации.

Выработка решения - последняя стадия процесса. Здесь велика вероятность возникновения диссонанса, являющегося следствием ситуации, когда индивид вынужден выбирать из нескольких привлекательных возможностей. Гомеостазис, как желание сохранить имеющееся состояние, может служить источником сопротивления нововведению.

В контексте исследования феномена социального нововведения главная цель менеджмента при  осуществлении нововведений видится  в установлении и обеспечении  группового равновесия и поддержке  адаптации индивидов, условия которой диктовались процессом преобразований. Сохранение группового равновесия представлялось им как необходимое условие эффективного внедрения нововведений. Равновесием (гомеостазисом) называется такая характеристика организации, которая описывает способность организации восстанавливать и поддерживать баланс интересов индивидов, предохранять его от значительных нарушений. У каждого индивида существует определенный уровень толерантности к происходящим нововведениям в силу особенных физиологических, психических и социальных издержек адаптации индивида. Превышение определенного "лимита" издержек грозит индивиду жестокими стрессами и перегрузками, а организации - потенциальным провалом инновационного процесса. Рост масштабов инновации влечет рост издержек ее реализации, а скорость появления результатов нововведений обратно пропорциональна их масштабу.

Специалисты выделяют три  типа сопротивления индивида нововведениям: 1) логическое (рациональное); 2) психологическое (эмоциональное - установки, аттитюды); 3) социальное (обусловленное воздействием группы на индивида).

В фазе внедрения проигрывающая  сторона может как рассматривать, так и не рассматривать поставленный вопрос в одинаковой степени вероятности. Если проблема не рассматривается, то меньшинство 1) оказывает сопротивление нововведениям (его поведение влияет на эффективность и результативность внедрения): 2) требует пересмотра фазы инициирования процесса организационного развития. Явление первого типа свойственно авторитарному стилю принятия решений, второго - коллективному .

Дестабилизация организационной  системы на стадии инициирования  инновации вызвана поступлением в организацию новой информации, новых знаний - в связи с использованием при передаче информации непривычной  лексики (явление коммуникационной дифференциации или барьера схемы кодификации исследовалось Ф.Дж. Ротлисбергером, К.Р. Роджерсом , К.Ч. Дойчем (1969), К. Янгом (1972). Сопротивление поступлению новой информации может быть вызвано статусными различиями потенциальных донора и реципиента. Чем выше статус потенциальной организации-донора, тем менее вероятно, что будет происходить передача информации. Кроме того, должна ощущаться экономическая способность внедрения инновации. Часто в исследованиях отслеживается зависимость образования дефектов передачи информации от слабости каналов коммуникации .

Инновация может не приниматься  по причине потенциального влияния  на существующие социальные связи в  организации, так как угрожает иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее - предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу. Причина сопротивления может заключаться и в том, что называется local pride. Организация уникальна, а грядущие нововведения могут лишить ее этой уникальности.

Фактором сопротивления  инновации является применяемая  в организации система ведения  хозяйственной деятельности (технология), особенно если она приносит определенные положительные результаты: по-настоящему сложной .преградой на пути внедрения инновационных решений является благополучное текущее функционирование организации - в том, что оно "здорово", а не в том, что оно разъедается бюрократизмом, волокитой и самодовольством .

Препятствие кроется  и в разделении труда и связанной с ним ролевой структурой организации. Велика вероятность возникновения конкуренции между подразделениями. Речь в данном случае будет идти о процессе перераспределения ограниченных ресурсов. Качество связей между подразделениями ухудшается и чаще всего перерастает в конфликт. Фундаментальной проблемой межгрупповой конкуренции является конфликт целей и нарушения (дефекты) коммуникации между ними .

 

Заключение.

 

В результате нашего курсового  исследования мы пришли к следующим  выводам. На рубеже двух веков, в преддверии нового, XXI столетия перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

И наука, и развивающаяся  на ее основе практика управления (рассматриваемого в широком смысле как целенаправленная организация совместной деятельности людей) имеют уже более чем  стопятидесятилетнюю историю развития в промышленности, сельском хозяйстве, сфере услуг и других секторах экономики. Многообразный опыт, накопленных в разных странах мира—высокоразвитых и менее развитых, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важнейшее значение имеет именно управление, т. е, способность и умение вырабатывать цели, определять ценность, координировать выполнение задачи функций, обучать работников и добиваться эффективных результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления, его качество и эффективность, его воздействие на производительный труд все большего и большего числа людей с разным образованием, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое и практическое значение имеют проводимые в настоящее время обсуждения и исследования, мнения ученых и бизнесменов об основных тенденциях нововведения менеджмента в XXI в.⁹

Определяя роль и предстоящие  перемены в управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении  рыночной экономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается задача выживания предприятий. А для этого в равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности, интересы выживания предприятий  порождают тип управления, который  является промежуточным,—уже не административно-командным, но еще не рыночным - это—переходное управление, которое имеет две стороны. Одна из них—нововведения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным связям и др.), а другая—управление самим переходом от одной экономической системы к другой.

В переходный период предприятия  оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях, при этом законодательная база нередко  недостаточно разработана и противоречива. Возможности выживания своего или других предприятий очень часто не ясны и не очевидны.

Те структуры и методы менеджмента, которые в западных фирмах отрабатывались в течение  многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы, функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской деятельности. ¹⁰

Проблема совершенствования  управления в настоящее время  обусловлена переходом к современной  концепции менеджмента. Первыы этап - диагностика существующей системы  управления - связан со сбором и обработкой информации по различным аспектам менеджмента (организационная структура, управленческие кадры, методы принятия решений и т.д.).

Переход к рыночной экономике  требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система менеджмента.

 

БИБЛИОГРАФИЯ:

 

1. Дудченко B.C., Макаревич  В.Н. Игровые методы в прикладной  теории управления  // Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993.

2. Котляревский ЮЛ. Игротехническая  культура: эффект шагреневой кожи . 1993.

3. Макаревич В.Н. Групповая  работа как метод конструктивной  теории управления  . 1993.

4. Пригожан А.И. Организации: системы и люди. Эффективность трудовых организаций в социалистическом обществе. М.: Политиздат. 1983.

5. Пригожан А.И. Нововведения: стимулы и препятствия (Социальные  проблемы инноватики). М.: Политиздат. 1989.

6. Управленческое консультирование. В 2-х т. Т. 1 / Пер. с англ. М.: СП "Интерэксперт". 1992.

7. Aigyri.I.С. Management and organizational development. Tlie path from XA to YB. New York e.a., 1971. XV. (McGraw-Hill ser. in management).

8. Remh Dale S. Personell: The Management of People at ork. New York. 1985.

9. Davis К.. Human Behavior at Work: Organizational Behavior. New York: McGraw-Hill, 1989. I \.Driwker P.F. The Effective. New York: Harper & Row, 1967.

10. Drucker P.F. The New Productivity Challenge // Harvard Business Review. 1991. V. 69. ¹ 6. P. 69-79.

11. Zallman G. Processes and Phenomena of Social Change. New York. 1973.

12.Дракер П.Ф. Как  выйти в лидеры. Практика и  принципы.М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 1992.

13.Дракер П.Ф. Новые  реальности. В правительстве и  политике. В экономике и бизнесе. В обществе и мировоззрении. М.: Бук Чембэр Интернэшнл, 1994.

14. Мексон М.Х., Альберт  М.. Хедоурн Ф. Основы менеджмента  / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

15. Rogers C.R.. Roctlisherger F..I. Barries & Gateways to Coininunication // Harvard Business Review. V. 69 (Nov. - Dec.). 1991. P. 105-111.

16. Wexley K.N., Latham G.P. Developing & Training Human Resources in Organizations. London. 1981.

17. Кунц Г.. 0'Доннелл  С. Управление: системный и ситуационный  анализ управленческих функций.  В 2-х т. М.: Прогресс, 1981.

18. Шаленко В.Н. Конфликты  в трудовых коллективах: Спецкурс. М.: Изд-во МГУ. 1992.

19. Роджерс К., Агарвала-Роджерс  Р. Коммуникации в организациях / Пер. с англ. М.: Экономика, 1980.

20. Белобрагин В. Я.  Современные проблемы территориального управления эффективностью производства и качеством продукции в условиях становления рынка.— М.: Изд-во стандартов, 1994.

21. Белокопытов Ю. Н., Панасенко Г. В. История и  культура менеджмента: Красноярск: Кн. изд-во, 1994.

22. Бизнес и менеджер /Сост. И. С. Драховский, И. П. Черноиванов, Т. В. Прехул.— М.: Азимут-центр, 1992.

23. Бляхман Л. С. и  др. Введение в менеджмент: Учеб. пособие / Л. С. Бляхман, В.  П. Галенко, А. В. Минкин—  СПб.: Изд-во СП6УЭФ, 1994.