Инновационное развитие предприятия

Для каждого конкретного случая понадобится лишь корректировка (в  большинстве случаев – незначительная), “настройка” системы на конкретный бизнес. Предлагаемая схема напоминает схему франчайзинга. Разница лишь в том, что не передается торговая марка, а делегируются важнейшие функции от маркетинга до производства. Скорее даже передается структура системы управления компании, выстроенная и опробованная в конкретном бизнесе.

В подобной структуре трудно осуществлять убыточные проекты – экономическая  эффективность каждого инновационного проекта рассчитывается и планируется, а результат затем сравнивается с плановыми показателями.

Примером такого конвейера служит созданная в компании “ТЕХНОКОНСАЛТ” система поиска и продвижения российских технологий. Очевидно, что процесс продвижения сотен технологий обходится очень дорого.

Именно поэтому была разработана  технология продвижения, основанная на проектном подходе. Обеспечивается полный цикл работ: от отбора перспективных проектов до создания компании со всей внутренней структурой “под ключ” и мониторинга процесса развития и внесения необходимых корректировок. Такой работающий по единым правилам конвейер обеспечивает минимизацию управленческих издержек инвестора. Подчеркивается, что инновационное развитие предприятия нужно проектировать так же, как и любую систему.

Следует не только определить задачи, стоящие перед  предприятием, но и создать систему, обеспечивающую переход предприятия в это состояние, определить необходимые ресурсы, разработать бизнес-процессы инновационной деятельности. Только так можно рассчитывать на успех.

2.3 Использование инновационных технологий и их технико-экономические характеристики

 

Для обоснования актуальности нововведений, необходимо произвести общий анализ состояния дел салона красоты. Для этого необходимо ответить на ряд вопросов.

1. В каком положении находится  предприятие с точки зрения:

• прибыльности;
• социального развития;
• психологического климата в коллективе;
• возможности применения опережающей стратегии.

2. Какие изменения в производственной  и управленческой системах предприятия  необходимы:

• укрупнение производственных подразделений;
• диверсификация производства (в каких направлениях);
• сокращение численности;

В настоящий момент предприятие  достаточно прибыльно, но внедрение  определенных новшеств, позволило бы повысить показатели прибыльности, в  частности, это рекомендации по поводу создания собственного мастер-класса, что позволило бы при минимальных  затратах на обучение, получить высококвалифицированных специалистов при небольшой заработной плате.

Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая  нормированная, средняя оплата труда  вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.

Необходимо расширение списка предоставляемых  услуг, в частности, это услуги в  области дизайна макияжа, татуажа  и использования новых технологий в области косметологии.

За период 2007-2009гг. в салоне были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос, коррекции фигуры и некоторые другие. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона – красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.

Основная область внедрения  инновационных проектов в организации:

• услуги, представляемые клиентам;
• организационная структура;
• система управления.

Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой  изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения  нововведения в предприятие и  некоторые проблемы, возникающие  при этом.

Обязательность привлечения сотрудников  к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.

Руководителю необходимо принимать  компетентное решение в короткие сроки и оно должно поддерживаться подчиненными. Если работать над решением всем вместе, поддержка будет более  полная, но на это может уйти слишком  много времени. Если принимать решение самостоятельно, оно появится быстро, но не всегда будет опираться на поддержку. В некотором смысле длительные обсуждения, в которых задействованы многие сотрудники, могут считаться показателем некомпетентности самого руководителя.

В «Style» нашли выход из данного противоречия в следующем: соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений.

Примером может служить ситуация, когда в слоне возникла комплексная  проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.

Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия  в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству  не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.

В результате опроса, который проводился среди ведущих сотрудников «Style» и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития было выявлено следующее:

1. Наиболее перспективными направлениями  деятельности «Style», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:

• развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
• привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
• организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников «Style»;
• внедрение новых технологий в области косметических услуг.

2. Внедрение новых технологий  в «Style» сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.

3. Опрошенные специалисты подтверждали  неудовлетворенность нынешним состоянием дел в «Style». Подчеркивалось, что нынешняя система управления салоном во многом устарела и не отвечает современным условиям. Усилия по реорганизации наибольшими должны быть в таких подразделениях, как маркетинговая служба, повышение квалификации, внедрение новых технологий, предоставление новых услуг.

4. Итоговый показатель перспективности  изменений (Р) равен частному  от деления S1 на S2. Размер Pi выражает  прогноз эффективности изменений  в i-том подразделении.

 

Таблица 4

 

Параметры	1	2	3	4	5	6	7	8
Линия татуаж	25	35	38	98	40	28	68	1,4
Дизайн макияжа	46	41	41	128	33	31	64	2,0
Сервис предоставляемый  клиентам	30	40	28	98	40	28	68	1,4
Технологические линии  в области косметологии	46	39	58	143	28	27	55	2,6
Квалификация персонала	44	44	34	122	13	6	19	6,4
Обучение персонала	20	25	60	105	48	59	107	0,9
Дизайн причесок, стрижки, окраска волос	30	21	31	82	6	8	14	5,8
Коррекция фигуры	30	10	19	59	5	10	15	3,9
Реклама	34	18	21	73	41	45	86	0,8
Учебный центр	56	36	60	152	39	42	81	1,9

Оценка перспективности и сложности  преобразований ряда направлений деятельности «Style»

1 - Престиж

2 - Удовлетворение клиентов

3 - Перспективность

4 - Сумма баллов (S1)

5 - Потребность в специалистах

6 - Усилия на реорганизацию

7 - Сумма баллов (S2)

8 - Итоговый показатель перспективности P=S1/S2

Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений «Style»:

К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные  и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:

• Линия татуаж;
• Дизайн макияжа;
• Технологические линии в области косметологии;
• Обучение персонала;
• Создание собственного учебного центра.

Ко второй группе — подразделения  с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в  значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.

К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет  не спешить с их реорганизацией: Коррекция фигуры, дизайн причесок, стрижки, окраска волос.

В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных  усилиях на реорганизацию могут  быть достигнуты наиболее перспективные  результаты — квалификация персонала.

Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении  отделов, вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.

Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях.

В условиях динамично развивающейся  деятельности «Style» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.

Непосредственно в отделе, занимающимся обслуживанием клиентов работает 11 человек, 10 мастеров и 1 консультант. Содержание работы мастера состоит из нескольких основных технологий — оказание услуг клиентам и обработка новых технологий. Традиционно все мастера получают примерно одинаковый оклад, который может быть уменьшен по решению руководства, в случае неудовлетворенности клиентов работой мастера.

Такая система, при которой более  квалифицированный сотрудники получают примерно одинаковый оклад по сравнению с менее квалифицированными сотрудниками привела к тому, что некоторые из мастеров перегружены работой, остальные же не вырабатывают даже положенного средними нормативами времени. В такой ситуации также возникают межличностные конфликты, так как работники выясняют отношения по поводу того, кто сколько сделал за неделю.

В сложившейся ситуации было принято  решение об изменении принципов  оплаты труда дизайнеров. Суть новшества  должна была состоять в отказе от принятого среднего уровня заработной платы для мастеров и переходе к большей дифференциации оплаты на основе аттестации персонала. Для этого необходимо было выработать критерии оценки труда мастеров, для их аттестации.

Наиболее реалистичной является процедура оценки, основанная на сравнении нескольких независимых источников:

• измерения выработки сотрудников;
• тестирование по одной или нескольким методикам;
• перекрестного оценивания сотрудниками друг друга;
• их оценки менеджером;
• оценки работы сотрудников клиентами «Style».

Для сведения пяти групп полученных оценок в одну имеет смысл перевести  полученных числовые значения в ранги, что позволит воссоздать общую картину  деловых успехов сотрудников.

Критерии оценки сотрудников:

• профессионализм;
• трудолюбие (исполнительность);
• стремление к самообразованию;
• сервис (качество обслуживания клиентов);
• лояльность фирме.

В процессе аттестации была использована пятибалльная шкала, независимые источники. Полученные данные были сведены в таблицу 5.

Таблица 5 - Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников

Сотрудники	1	2	3	4	5	6	7	Итог оценок	Тест
1	+3	0	4	5	5	5	4	26	5
2	+2	0	5	4	4	4	4	23	1
3	0	+1	5	4	4	4	4	22	4
4	+1	+1	4	4	4	4	4	22	2
5	+0,5	0	4	4	4	5	4	21,5	3
6	-1	0	4	4	5	4	5	20	6
7	+1	+1	4	3	3	4	4	20	9
8	+0,5	0	5	3	3	4	4	19,5	7
9	0	-1	4	3	4	3	4	17	6
10	0	-2	3	3	3	2	3	12	8