Групповое взаимодействие как источник повышения коммуникативной деятельности

1. Для  эффективной групповой деятельности  нужны не только идеи, инициатива, конкретные предложения, обоснованные  решения и четкое исполнение  принятых решений, но и эмоциональная  поддержка, добрые отношения,  юмор и хорошая морально-психологическая  атмосфера в коллективе.

2. Чем  более полная и разнообразная  ролевая структура группы, тем  динамичнее процесс формирования  и эффективнее деятельность этой  группы.

3. Состав  группы должен отражать специфику  задания. Полный набор ролей  особенно важен в условиях  быстрого изменения содержания  работы.

Нормы – общепринятые стандарты, правила индивидуального или группового поведения, сложившиеся в результате взаимодействия членов группы, принятые и выполняемые ими.

Групповые нормы выполняют функцию регулирования  совместной деятельности членов группы. Они могут быть формализованы  в определенных документах, положениях, процедурах и т. п. Вместе с тем  большинство групповых норм носит  неформальный характер.

Групповые нормы оказывают сильное влияние  на поведение ее членов. Это обусловлено  тем, что, соблюдая нормы, человек может  рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Они  также помогают членам группы определить, какое поведение и какие результаты от них ожидаются.

Нормы оказывают  влияние и на результаты деятельности организации. Они могут быть положительными и поощрять поведение людей в  направлении достижения целей организации. Отрицательные нормы, наоборот, поощряют поведение, не способствующее достижению целей организации.

Группы  могут иметь разнообразные нормы.

1. Нормы  деятельности: отношение к работе  в позднее время, к сверхурочной работе, заменам; интенсивность работы; отношение к браку, ошибкам в работе, нарушению исполнительской дисциплины и т. п.

2. Нормы,  регламентирующие форму одежды.

3. Нормы,  регламентирующие распределение  ресурсов внутри группы.

Лидерство – способность оказывать влияние на других людей, направляя их усилия на достижение целей организации .

В формальной группе формальным лидером выступает  руководитель. Успех работы группы во многом зависит от него, поскольку  лидер формирует основные принципы взаимодействия, задает вектор развития, влияет на социально-психологический  климат, взаимоотношения в коллективе, он имеет право и власть поощрять или наказывать членов группы по результатам  работы.

В неформальной группе лидер тоже играет важную роль. Он вносит вклад в выполнение задач  группы, позволяет ее членам удовлетворять  свои потребности, воплощает в себе основные ценности группы, представляет точку зрения группы при взаимодействии с лидерами других групп, сглаживает противоречия в группе.

Лидер всегда должен быть открытым, побуждая членов группы к участию в ее целях, и авторитарным, вмешиваясь, когда это необходимо, в работу для достижения поставленных целей группы.

Групповые процессы – процессы, организующие деятельность группы. К ним, например, относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией, социальную поддержку.

Конфликтность – различия во мнениях членов группы, которые могут привести к внутригрупповым спорам и даже к конфликту.

Групповая сплоченность – одна из важнейших характеристик группы. Под сплоченностью понимается сила стремлений членов группы оставаться в ней и выполнять свои обязательства перед группой.

Как правило, чем более сплоченной является группа, тем выше результаты ее работы. Групповая  сплоченность оказывает влияние  на результаты деятельности не только группы, но и всей организации в  целом. Если групповые цели согласуются  с целями организации, а нормы  поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов  работы, то эффективная деятельность группы обеспечивает и эффективность  деятельности организации.

На групповую  сплоченность оказывают влияние  различные факторы, которые могут как повышать ее, так и существенно ее снизить.

            1.3. Ситуационные характеристики группы

Размер группы. Исследования показывают, что наиболее эффективны группы, состоящие из 5-7 человек. С увеличением размера группы усложняется общение между ее членами, труднее достигается согласие в деятельности при выполнении задач, отдельным членам групп не уделяется достаточно времени, они испытывают затруднения, робость в высказывании собственного мнения перед другими. В группах из 2-3 человек возникает напряженность между ее членами, они обеспокоены слишком очевидной персональной ответственностью за принимаемые решения.

Пространственное расположение. Характеризует размещение людей во время работы по отношению друг к другу: сидят лицом или спиной друг к другу. Важны три характеристики пространственного расположения человека в процессе работы, влияющие на взаимоотношения между человеком и группой:

• наличие постоянного места или территории;

• личное пространство, в котором находится только данный человек;

• взаимное расположение рабочих мест.

Задачи, решаемые группой. Их содержание определяет специфику работы группы и организацию группового процесса. Особенно важно определить частоту и качество взаимодействий членов группы в процессе решения задачи в зависимости от ее сложности.

Система вознаграждений должна иметь ценность для членов группы, вознаграждение должно восприниматься как заслуженное и побуждать к выполнению общих задач.

 

         2.1. Групповая динамика. Формальные и неформальные группы.

 

Рабочие группы формируются и функционируют как обособленные структурные подразделения, создаваемые для выполнения специализированных функций, выделившихся в процессе разделения труда в производстве и в управлении. Это функциональные рабочие группы. Формальные группы могут создаваться для работы над конкретным проектом или проблемой. После завершения задания они могут быть расформированы или им поручают работу над другим проектом, проблемой. Это целевые рабочие группы.

Для выполнения функций, проектов подбираются люди, которые обладают определенной профессиональной подготовкой, квалификацией, опытом и  готовы выполнять поручаемую им работу в системе совместного труда.

Формальные  и неформальные группы существуют в  любых организациях. Руководство  создает группы, когда производит разделение труда по горизонтали  — по подразделениям и по вертикали  — по уровням управления. Большая организация может состоять из сотен или даже тысяч малых групп.

Формальные  группы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации  в целом является выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей. В организации существует три  основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты, которые могут называться комиссиями или советами.

Комитет – формальная группа, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других формальных групп – это групповое принятие решений. Пример комитета – совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия, исполнительный комитет и др.

Командная группа, или соподчиненная группа руководителя, состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут  быть руководителями. Генеральный директор и его заместители, командир роты и подчиненные ему командиры  взводов — типичные командные  группы.

Рабочая, или целевая, группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и  тем же заданием. У такой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от командных тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие или целевые группы составляют основу многих технологических организаций, они действуют и в крупнейших в мире по объемам производства промышленных компаниях.

Все командные  и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако существует множество факторов, которые осложняют  работу в коллективе. Эффективно действующая группа должна функционировать лучше, чем каждый ее член в отдельности.

Если формальная организация представляет собой  скелет компании, то неформальная –  ее центральную нервную систему, обеспечивающую процесс коллективного  мышления, деятельность и реакции  ее сотрудников (Д. Кракхард, Д. Хансон).

Неформальная  организация — это спонтанно  образовавшаяся группа людей, которые  вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда очень благоприятна для образования таких групп. Благодаря формальной структуре  организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций. В большой формальной организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть.

Руководители должны понимать, что вне зависимости от их воли неформальные группы существуют, с  ними бесполезно бороться, с ними нужно  считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их сильные  стороны для достижения целей  организации.

Потенциальные достоинства  неформальной группы:

1. Делает более эффективной  организацию в целом.

2. Облегчает управленческую  нагрузку на менеджмент.

3. Помогает заполнить пробелы в возможностях менеджера.

4. Улучшает коммуникации.

5. Служит «клапаном» для эмоций работников, способствует уменьшению стрессов.

6. Способствует повышению удовлетворенности трудом и стабильности рабочих групп.

7. Побуждает менеджеров к более тщательному, взвешенному и гибкому планированию.

8. Способствует сотрудничеству и кооперации.

Неформальные  организации в некоторой степени подобны формальным организациям — в них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная организация является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.

Неформальная  группа может проявляться в двух разновидностях. В первой из них  неформализованные служебные отношения  несут функциональное содержание и  существуют параллельно с формальной организацией, дополняя ее. Примером может  служить система деловых связей между работниками, сложившаяся  стихийно в дополнение к существующей структуре управления (в этом случае говорят о неформальной структуре  управления).

Во втором случае межличностные связи возникают  в силу взаимного притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т. п., вне связи  с функциональной необходимостью. Это  могут быть товарищеские отношения, клубы по интересам и т. п.

Как правило, руководители отрицательно относятся  к существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного управления и не видят их потенциальные  достоинства.

Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает в рамках организации. Преданность группе может перерасти  в преданность организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо организации.

Причины вхождения в неформальные организации  состоят в том, что принадлежность к неформальным группам может  дать людям психологические выгоды не менее важные, чем получаемая зарплата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимная защита, тесное общение и заинтересованность.

Чувство принадлежности является первой причиной вступления в неформальную группу, поскольку это одна из самых сильных  эмоциональных потребностей человека. Люди, чья работа не дает возможности  устанавливать и поддерживать социальные контакты, обычно не удовлетворены  ею.

Помощь, которую  в различных ситуациях люди могут  легче получить у своих коллег, чем у начальства, является важным мотивом вступления в неформальные группы. Например, новый рабочий  скорее попросит другого рабочего объяснить  ему, как выполнить ту или иную операцию. Получение помощи от коллеги  полезно обоим: и тому, кто получил  ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает  престиж и уважение, а получающий – руководство к действию.