Групповая динамика в организации

 Потери времени. Принятие решений в группе предполагает обсуждение проблем всеми ее членами, рассмотрение различных точек зрения, поэтому на принятие решения группой тратится больше времени, чем на индивидуальное. По мнению специалистов, в группах тратится больше времени на понятные всем членам вопросы, чем на более сложные.

 Доминирование одного из членов группы. Может усилиться влияние некоторых членов группы на других, что не способствует эффективной групповой работе: люди принимают «навязанную» им точку зрения, боятся высказать собственное мнение и т. д.

 Эскалация участия. Упорное отстаивание определенного предложения некоторыми членами группы может привести к принятию его всей группой, потребовать вложения ресурсов, хотя предложенное решение может оказаться неверным.

 Разделение ответственности – уход от ответственности, размывание ответственности. С одной стороны, осознание общей ответственности за выполнение заданий является положительным моментом в деятельности групп. Однако в то же самое время разделение общей ответственности в равной мере всеми членами группы может привести к противоположному эффекту – уходу от индивидуальной ответственности. У отдельных работников может появиться желание спрятаться за спину коллег, в «толпе», что позволяет избежать порицания. Общая ответственность переходит в безответственность.

«Социальная праздность». Условием ее появления служит невозможность или отсутствие четкой оценки вклада каждого работника в результаты работы группы. В этом случае некоторые работники могут резко ухудшить результаты своей деятельности. Социальная праздность возникает, если работник считает, чтораспределение работы в группе осуществляется несправедливо, коллеги не прилагают особых усилий, как это делает он, к выполнению заданий.

      Снижение уровня мотивации высококвалифицированных сотрудников связано с двумя предыдущими недостатками. Командное вознаграждение может привести к тому, что вклад, а следовательно и оплата труда работников будут усреднены. В таком случае высококвалифицированные сотрудники считают, что им незачем в полной мере выкладываться при выполнении групповых заданий.

     Групповая поляризация. Это альтернатива группового единомыслия, когда в группу включены индивиды с устойчивыми воззрениями (положительными или отрицательными) на проблему. Работая в группе, они привлекают на свою сторону других участников, и может возникнуть агрессивная конфронтация, конфликт.

    Групповое единомыслие. Основным недостатком в работе групп является групповое единомыслие, шаблонное мышление.Групповое единомыслие – давление, оказываемое на сотрудников с целью заставить их приспособиться к нормам группы и склонить кконсенсусу.

 

      Классический анализ процесса группового единомыслия впервые осуществил американский социальный психолог И. Дженис, он выявил основные симптомы группового единомыслия.

К ним относятся:

Иллюзия неуязвимости – вера в то, что каждое принимаемое группой решение ведет к высоким результатам.

Иллюзия морали – оправдание решения высшими групповыми ценностями.

Рационализация – абстрагирование от негативных последствий или рисков принятия решений.

Негативное  отношение к «чужакам» – отрицательное отношение коппонентам или сомневающимся коллегам, что позволяет не обращать внимания даже на справедливую критику.

Самоцензура– подавление оправданных сомнений под предлогом лояльности группы.

Прямое  давление – резкая критика коллегами или руководителями предложений, противоречащих установкам группы.

Фильтрация  мнений – игнорирование неудобных фактов или мнений, которые просто не выносятся на обсуждение.

Иллюзия единодушия – обстановка, при которой молчание воспринимается как согласие.

 

            Управление группой имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку организации любого размера состоят из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения и развития формальных и неформальных групп. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению тесного взаимодействия между формальными и неформальными организациями, поскольку неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Хорошо зная групповую динамику, руководство сможет эффективно управлять формальными группами, проводить эффективные собрания, разумно использовать в деятельности своего предприятия такие структуры как комитеты.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                     1.2 Команды в современных организациях.

 

       Развитие информационных технологий, процессов организационного научения, усиление внимания к системе комплексного управления качеством привели к тому, что в центре внимания в организации стало не поведение индивида (менеджера и рабочего), а деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп, которая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того, растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их уже не устраивает роль простых винтиков в трудовом процессе. У них усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого создаются при совместной групповой работе.

     Опыт зарубежных организаций, которые добились существенных успехов в предпринимательской и инновационной деятельности, показывает, что основную роль в них играют не личности, а группы.Менеджмент должен использовать возможности и преимущества команд, их роль в решении проблем современных организаций.

 

     Одни исследователи отождествляют понятия «рабочая группа» и «команда», другие находят между ними различия, главное из которых состоит в том, что команды достигают более высоких результатов, приобретая коллективный синергетический эффект.

 

Условия превращение группы в команду:

все ее члены  рассматривают достигнутый успех  как общий;

доверие друг к  другу и к руководителю постоянно  растет;

культивируется  и усиливается чувство принадлежности к команде;

принадлежность  к команде считается престижным состоянием;

цели команды  постоянно реализуются.

 

     Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в организации, находящейся на более высокой ступени развития.

 

 

Модель  развития команды

        Представляет интерес модель развития команды, предложенная Дж. Катценбахом и Д. Смитом. В ней увязаны общие результаты групповой деятельности с производительностью команд, находящихся на различных ступенях развития.

 

Авторы  различают следующие типы групп  и команд в их развитии.

 

Рабочая группа. Взаимодействие членов группы в ней осуществляется в основном для обмена информацией и опытом. Для нее характерна персональная ответственность членов группы за результаты их деятельности.

Псевдокоманда. Члены ее могут повысить эффективность совместной деятельности, но не прилагают к этому ни малейших усилий.

Потенциальная команда. Члены ее осознают необходимость общей цели, согласованности совместных действий, направленных на ее достижение. Они пытаются выработать эффективные приемы и методы сотрудничества.

Настоящая команда. Члены ее обладают взаимодополняющими навыками и умениями, имеют общие цели и задачи, выработали эффективные методы совместной деятельности.

Высокоэффективная команда. Это группа, обладающая всеми характеристиками настоящих команд и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Результаты ее деятельности превосходят ожидания окружающих людей.

 

Принципы  командной деятельности:

отбор членов команды  с учетом их навыков, умений и возможностей;

четкие правила  поведения членов команды и определение  целей совместной работы;

осознание всеми  участниками команды новых прав;

постоянные  командные взаимодействия, выделение  необходимого для общения членов команды времени, что позволяет им обмениваться новой информацией;

обеспечение обратной связи, признания, вознаграждения.

 

       В современных условиях появляется новый тип команд – самоуправляемые команды.Самоуправляемая команда– это группа, которой предоставляется существенная автономия; она несет полную ответственность за поведение своих членов и результаты деятельности.

     Основные отличия самоуправляемых команд состоят в комбинации наделения властью и обучения планированию, управлению, мониторингу и контролю над собственной деятельностью, в значительной самостоятельности и свободе действий, возможности выполнять функции управления.Самоуправляемые команды формально создаются руководством компании, которое задает общее направление деятельности команд. В них нет назначенного руководителя.

 

Самоуправляемая команда самостоятельно:

 

планирует свою работу;

организует  работу входящих в них сотрудников  путем определения и согласования обязанностей каждого, наделения полномочиями для выполнения задания и принятия решений, составления рабочего графика;

координирует  работу входящих в нее сотрудников, а также деятельность всей команды  с функциональными отделами в  организации, развивает кооперацию и коммуникации как на внутрикомандном, так и межкомандном уровнях;

мотивирует  своих сотрудников на эффективное выполнение заданий;

принимает на работу новых сотрудников;

обучает своих  сотрудников смежным профессиям;

выявляет и  разрешает потенциальные и реальные проблемы, которые мешают ее деятельности;

поддерживает  инициативу каждого сотрудника –  члена команды – в отношении новых творческих способов выполнения задания;

задает стандарты  качества, несет коллективную ответственность за полученные результаты работ. Таким образом, самоуправляемые команды выполняют не только реальную работу, но и функции управления.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Таким образом, группа – это союз двух и более  людей, объединившихся вместе, чтобы  достичь конкретных целей.

Наиболее часто  люди объединяются в группы, чтобы  удовлетворить свои потребности  в усилении власти, обеспечении безопасности, самоуважении, общении, получении определенного статуса.

Группы могут  быть формальными или неформальными. Формальные группы – это те, которые  предусмотрены в структуре организации  для выполнения конкретных задач. Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.

Каждая группа формируется и развивается по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Группы играют очень важную роль в жизни каждого  члена организации. В любой организации  человек является членом формальных и неформальных групп. Это оказывает на него огромное влияние, либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать с полной отдачей.

Поэтому руководители персоналом должны учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении.

Список  источников:

1. Каменская  В.Г. Социально-психологические основы  управленческой деятельности: Учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений.  – М.: Издательский центр Академия, 2002. – 160 с.

2. Спивак В.А.  Организационное поведение и управление персоналом. – СПб: Питер, 2001. – 416 с.

3. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом  организации: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2006. – 416 с.

4. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая  психология: Учебное пособие – М.: Аспект Пресс, 2003. – 332 с.

5. Управление  персоналом на производстве: Учеб. пособие для вузов / Под ред.  проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова.  – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 381 с.