Генри Форд и его вклад в развитие менеджмента

Задача предприятия  производить для потребления, а  не для наживы или спекуляции. Стоит  сообразить народу, что производитель  ему не служит, и конец его недалек».  Это была своего рода социальная ответственность перед обществом.

Когда Форд установил 8-часовой рабочий день и ввел в своих заводах самую высокую  оплату труда, это вызвало возмущение многих предпринимателей. Однако он был  убежден в том, что если его  рабочие не станут хорошо зарабатывать, то не смогут быть активными потребителями  товаров, вследствие чего в Америке  не появится тот самый средний  класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны.

Форд открыл необычные  школы со стипендиями, предназначенными усердным и талантливым ученикам, создал социологическую лабораторию  для изучения условий труда, быта и досуга работников, а главное  — постоянно заботился о потребителе, обращая внимание на безупречное  качество изделий, развитие сети сервиса, постоянное совершенствование автомобилей  с одновременным регулярным снижением  продажной цены. 
Форд был убежден, что организация промышленности есть наука, и все прочие науки служат этому делу. Он являл собой прекрасный пример широкого применения самых разнообразных знаний в разнообразной деятельности.

Обобщая тейлоровскую систему управления Генри Форд, добавил  к ней свои правила и изложил  их в трех положениях:

1. При выполнении  работ избегайте ненужных формальностей  и обычного разделения компетенции.

2. Оплачивайте хорошо  каждого рабочего — платите  ему не менее шести долларов  в день и следите за тем,  чтобы он работал всего 48 часов в неделю, но не более.

3. Приведите все  машины в наилучшее состояние,  поддерживайте в порядке и  настаивайте на абсолютной чистоте,  чтобы приучить людей уважать  свои орудия, окружающую обстановку и самих себя.

Достижения Генри  Форда, безусловно, способствовали процессу урбанизации, строительству дорог, росту городских предместий, способствовали прекращению физической изоляции фермеров, развитию сельского хозяйства и промышленности. Подобно Ф.Тейлору и Т.Веблену, Форд надеялся, что индустриализация поможет поставить на лидирующие позиции класс производителей вместо коррумпированных аристократов и финансовых тузов из восточных штатов США.

Историческое значение деятельности Форда становится особенно ясным при сравнении его взглядов с идеями Тейлора. Как отмечал  создатель НОТ в России А.Гастев: «Тейлор разработал определенную организационную  механику. С необычной технической  революционностью разрешил вопрос тейлоризма так, что он вместо людей поставил чистую технику. Чернорабочих-транспортников, всякого рода неурегулированный  низший труд Форд заменил машиной. Завод  Форда представляет собой высший тип административного автомата. Стало быть, Форд — это самое  последнее слово тейлоризма, Форд — это Тейлор, заменивший людскую организацию буквально сталью».

Таким образом, влияние  Форда на бизнес ХХ столетия и его  вклад в организацию труда  и производства сложно переоценить. До него в Америке не было делового человека такого масштаба.

Форд предопределил  стратегию развития современного промышленного  производства всего прошлого столетия. Суть этой стратегии заключается в производстве относительно недорогой продукции, но очень продуманно распространяемой. Согласно А.Чандлеру, самой сильным качеством Форда как создателя автомобильной индустрии США было понимание значения «производительности». Форд во многом сумел добиться своей цели — облегчения труда за счет использования механизмов и создания большого числа новых рабочих мест, разрабатывая систему занятости, производства и маркетинга.

Он действительно  разработал в высшей степени рациональную и прекрасно организованную систему производства.

Сила его подхода  к вопросам управления заключалась  в его прагматичном новаторском  внедрении возможного.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Г.Форд: Моя жизнь, мои достижения

 

Как уже отмечено выше, Генри Форд был одним из создателей «философии практики» XX века, он разработал теорию, получившую название «фордизм», и нашедшую отражение  в его книгах, в частности в  книге «Моя жизнь, мои достижения. Сегодня и завтра». 
«… Мы возлагаем на каждого целиком всю ответственность. У всякого работника своя работа. Начальник бригады отвечает за подчиненных ему рабочих, начальник мастерской — за свою мастерскую, заведующий отделением — за свое отделение, директор — за свою фабрику. Каждый обязан знать, что происходит кругом него. Название «директор» — неофициальный титул. Фабрика подчинена уже много лет одному-единственному руководителю. Рядом с ним стоят два лица, которые никогда не получали какого-нибудь определенного круга деятельности, но взяли самостоятельно на себя заведование некоторыми отделениями. В их распоряжении находится штаб, человек шесть сотрудников, из которых никто не имеет никаких особых обязанностей. Они сами выбрали себе работу — круг их обязанностей не ограничен раз и навсегда. Они всегда там, где их вмешательство необходимо.

Для людей, перед  которыми только одна цель — работать и творить, путь открывается сам  собою; каждый работник имеет доступ ко всем. Эта система до такой  степени вошла в наш быт, что  начальник мастерской ничуть не считает  себя оскорбленным, если рабочий обращается через его голову непосредственно  к руководителю фабрики.

Весь наш персонал, как для фабрики, так и для  конторы, приглашается на службу различными отделами. Мы никогда не приглашаем сведущих людей — каждый должен начинать с низшей ступени рабочей  лестницы, ибо прежний опыт у нас  ни во что не ставится. Честному человеку у нас очень легко пробиться  в люди; однако многие, умея работать, не умеют думать; такие люди продвигаются вверх лишь постольку, поскольку  заслуживают этого своим прилежанием; для роли же начальников у них не хватает нужных свойств.

Я считаю, что в  грандиозном процессе отбора на наших  фабриках каждый, в конце концов, попадает туда, куда заслуживает. Волна всегда вынесет способного человека на нужное место; может быть, он не получил бы его, если бы организация была строгой, если бы существовала известная предписанная рутина. Но у нас так мало титулов, что всякий, кто по праву мог бы найти себе применение к чему-нибудь лучшему, очень скоро и получает это лучшее.

То, что для него нет «свободных» постов, не является препятствием, так как у нас, собственно говоря, нет никаких «постов». У нас нет готовых постоянных мест, наши лучшие работники сами создают себе место. Это не трудно для них, так как работы всегда много, и если нужно дать работу кому-нибудь, кто желал бы продвинуться вперед,— к его повышению не встретится никаких препятствий.

Назначение не связано  ни с какими формальностями; данное лицо сразу оказывается при новом  деле и получает новое вознаграждение. Так сделал свою карьеру весь наш  персонал; руководитель одной из фабрик начал с машиниста; руководитель одного из самых важных отделов поступил к нам в качестве уборщика мусора. Во всем нашем производстве нет никого, кто не пришел бы к нам прямо  с улицы; все, что мы сделали доныне, создано людьми, которые принесли к нам только один аттестат —  желание работать. 
Мы не обременены никакими традициями, разве только одной: «Все можно делать лучше, чем делалось до сих пор». Стремление все делать лучше, скорее и с меньшей затратой материала, чем прежде, заключает в себе решение почти всех производственных задач. Дисциплина везде строгая, мелочных предписаний у нас нет. Несправедливые расчеты предупреждаются тем, что право расчета принадлежит только начальнику отделения личного состава, который пользуется им редко. Безусловно, необходимо быть строгим при неизвинительных прогулах.

Наши рабочие  не могут приходить и уходить, когда им вздумается; им всегда предоставлено  право просить начальника мастерской об отпуске; если же кто отсутствует, не заявив предварительно об этом, то по возвращении его мотивы строго проверяются  и в случае необходимости направляются в медицинское отделение. Если они  уважительны, то он может снова приняться  за работу. В противном случае он может быть рассчитан. 
Личного общения у нас почти нет; рабочие, выполнив свою работу, уходят домой — ведь фабрика, в конце концов, не клуб. Необходимой предпосылкой высокой работоспособности и здоровой обстановки на производстве являются опрятные, светлые и хорошо проветриваемые фабричные помещения.

Наши машины стоят  тесно друг подле друга, ибо каждый лишний квадратный фут пространства уже ведет к некоторому повышению  издержек производства; при каждой операции точно измеряется пространство, которое нужно рабочему; конечно, его нельзя стеснять — это было бы также расточительностью.

Неопытному человеку может показаться, что машины на наших фабриках просто громоздятся  друг на друга; однако же, они расставлены по научным методам не только в чередовании различных операций, но и согласно системе, которая каждому рабочему дает необходимый ему простор, но и ни одного квадратного дюйма лишнего. Эта тесная расстановка заставляет нас уделять большое внимание предохранительным приспособлениям и вентиляции.

Даже по старой системе  процедура эта требовала только трех минут — казалось, она не заслуживает особого внимания. Для  этого были поставлены два стола, у которых было занято 28 человек: в течение девятичасового рабочего дня они собирали всего-навсего 175 поршней — им требовалось ровно  три минуты и пять секунд на штуку. Никто не наблюдал за этим, и многие поршни оказывались негодными при  сборке мотора. 
Весь процесс был, в общем, прост. Рабочий вытаскивал валик из поршня, смазывал его, вставлял на место шатун и валик, притягивал один винт и подтягивал другой, и дело было закончено. Наш наблюдатель подверг весь процесс точной проверке, но не был в состоянии сказать, почему на это требовалось целых три минуты. Он проверил тогда различные движения по хронометру и нашел, что при девятичасовом рабочем дне четыре часа уходило на хождение взад и вперед. Рабочие не уходили совсем, но они должны были двигаться то туда, то сюда, чтобы принести материал и отложить в сторону готовую часть. Во время всего процесса каждый рабочий делал восемь различных движений рукою.

Наблюдатель предложил  новый план, причем он разложил весь процесс на три действия, поставил трех человек с каждой стороны  и одного надсмотрщика на конце. Вместо того чтобы производить все движения, каждый человек проделывал только треть  таковых — столько, сколько можно  было сделать, не двигаясь в стороны. Группа рабочих была сокращена с 28 до 14 человек. Рекордная производительность 28 человек была 175 штук в день. А  теперь семь человек в течение  восьмичасового рабочего дня выпускают 2600 штук.

Около 90% нашего оборудования стандартизировано. Стандартные машины подразделяются на 250 различных групп, каждая из которых подразделяется на типы и виды; общее число видов  исчисляется тысячами. В группах, носящих название токарных станков, прессов, пил, сверл и так далее, заключаются сотни различных  видов, каждый из которых отличается и своей формой, и размерами.

И вот, несмотря на то, что мы выпускаем в настоящее  время 8 тысяч автомобилей в день, у нас вложено меньше капитала в оборудование, чем когда наша продукция равнялась 3 тысячам автомобилей  в день. Это объясняется исключительно  стандартизацией. Это стандартизированное  оборудование - результат двадцатилетней работы. Ныне эта система развилась  до такой степени, что наши машины не труднее приобрести, чем какой-нибудь обиходный предмет.

То же относится  к инструментам, употребляемым для  производства машин. Все зубчатки, ключи, оси, рычаги, педали и другие части  машин стандартизированы; комбинируя различным образом эти части, одинаковые по форме и размерам, мы имеем возможность строить  машины для самых специальных  целей. Такое упрощение вопроса  оборудования является основой нашей  производственной программы (С.337)». 
Форда заслуженно считают создателем «отрасли отраслей» XX века и человеком, благодаря которому промышленная революция достигла кульминационной точки развития.

В заключении приведем пятнадцать принципов организации  труда, выработанные Г.Фордом, которые  не утратили своей актуальности и в наше время.

1. Действия, работа  должны иметь смысл, общественную значимость.

2. Рабочее место  не должно порождать безразличие  к работе, незаинтересованность  в работе, работник не должен  быть изолированным в организации.

3. Администрация  должна создать каждому работнику  такие условия, чтобы он был  в состоянии на своем рабочем  месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.

4. Результаты труда  не должны обезличиваться, они  должны быть по возможности  именными, то есть работа, идея, предложения  всегда должны иметь автора, администрация  не должна присваивать авторство.

5. Каждый работник  имеет собственную точку зрения  на то, как улучшить свою работу, ее организацию. Администрация  должна наладить сбор предложений  и реализовывать их в случае полезности для организации.

6. Работник должен  представлять значимость своего  труда, поэтому полезно периодически  напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе.

7. Каждый стремится  к успеху. Успех — это реализованные  цели. Каждому работнику полезно  дать возможность постоянно достигать  успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать.

8. Успех должен  сопровождаться признанием и  поощрениями, моральными и материальными.