Функционирование отдельных подсистем управления организацией

Оглавление

 

Введение

Актуальность: Начало формирования понятийного аппарата системных исследований принято относить к 50-м годам XX века и связывать с работами Людвига фон Берталанфи. Впоследствии, благодаря трудам таких ученых, как Н.Винер, У.Эшби, У.Мак-Куллох, Г.Бейтсон, Ст.Бир, Г.Хакен, Р.Акофф, Дж.Форрестер, М.Месарович, С.Никаноров, И.Пригожин, В.Турчин возник целый ряд смежных с общей теорией систем направлений — кибернетика, синергетика, теория самоорганизации, теория хаоса, системотехника и др. На современном этапе развития системный подход к управлению предприятием приобретает все большую популярность, что обеспечивает актуальность темы исследования.

Целью данной работы является изучение функционирования отдельных подсистем системы управления предприятием.

Из цели работы вытекают её задачи:

1 Изучение теоретического материала в рамках темы данной курсовой работы;

2 Анализ производственной  системы (объекта управления) и  системы управления (субъекта управления); анализ технико-экономической и  финансовой деятельности предприятия  ООО «Диваны и кресла»;

3 Разработка проекта  совершенствования целевой подсистемы  развития управления системы управления организации;

4 Разработка мероприятий по организации внедрения проектных предложений.

Объектом исследования является промышленное сетевое предприятие ООО «Диваны и кресла», специализирующиеся на разработке и производстве мягкой мебели.

Предметом исследования является целевая подсистема управления развития управления системы управления организации ООО «Диваны и  кресла».

Методы исследования: При написании работы использовались такие методы как наблюдение, качественный анализ литературных источников по теме исследования, методы экономического анализа, планирования и прогнозирования.

Информационной базой  исследования послужили труды отечественных  и зарубежных авторов, а так же материалы периодической печати, и данные компании ООО «Диваны и кресла».

 

1. Теоретическая часть

 

Любой бизнес - это система  ресурсов, управление которыми направлено на достижение целей данного бизнеса. Четыре основных ресурса любой компании - это клиенты, персонал, финансы  и бизнес-процессы. В некотором смысле эти ресурсы представляют собой противоположности, являющиеся, как известно, движущей силой любого развития. В том числе и развития бизнеса.

Например, финансы - это  внутренний ресурс, а клиенты - внешний, так же, как персонал - это эмоциональные  отношения, в то время как бизнес-процессы - это рациональные технологии. Впрочем, именно баланс этих противоположностей делает менеджмент эффективным, а бизнес – успешным [2.16].

Управление персоналом как система

Модель управления персоналом, выстраиваемая в соответствии со стратегией и целями бизнеса, также включает в себя четыре элемента, два из которых отвечают на вопрос "Что делать?", а два других - на вопрос "Как делать?" и соответствуют тем же противоположностям.

Первые два элемента - это структурированный должным образом функционал (организационная структура, должностные инструкции и прочее) и, собственно, системы управления персоналом (подбор, развитие, мотивация и карьерный рост), а вторые два - это компетенции и корпоративная культура.

Элементы "Что?" определяют, что нужно делать для реализации стратегии, каковы цели деятельности и роли, а также регламентируют процедуры управления персоналом. Элементы "Как?" определяют, какие компетенции нужны для осуществления деятельности и что для бизнеса важно и ценно в этой деятельности, то есть каковы его основные принципы.

В этом случае становится понятным содержание понятия "Компетенции" как элемента системы управления. Компетенции - это способность компании и ее персонала исполнять требуемый  функционал в соответствие с определенным видением, миссией и ценностями.

Таким образом, компетенции  встраиваются в общую систему  управления персоналом, направлены на достижение стратегических целей и  являются общими - как для компании в целом, так и для каждого  из ее сотрудников [1.24].

Элемент, "прямо противоположный" компетенциям в этой модели системы  управления персоналом, включает в  себя системы управления персоналом на основе компетенций. То есть процедуры  подбора, обучения и развития, мотивации  и карьерного роста.

Причем данные процедуры  описывают то, каким образом необходимо оказывать управляющее воздействие (например, чему-то учить сотрудника) в зависимости от соответствия или  несоответствия компетенции требуемому уровню.  
Компетенции как система

Разворачивая аналогичным образом сам элемент "Компетенции", мы приходим к тем же четырем блокам, формирующим общую систему, соответствующую системным принципам эффективности.

Можно, например, назвать  эти блоки "Клиенты", "Обучение и развитие", "Финансы" и "Бизнес-процессы". Суть этих блоков или, как их еще называют, кластеров компетенций - та же, что и в структуре управления всем бизнесом и полностью соответствует современному подходу к управлению бизнесом с использованием Системы Сбалансированных Показателей.

Все эти блоки отражают системные противоположности внутреннего и внешнего, с одной стороны, и отношений и процедур - с другой. Например, блок "Клиенты" связан с внешними отношениями, а блок "Обучение и развитие" - с отношениями внутренними.

Блок "Финансы" - это  внутренние процедуры, а "Бизнес-процессы" - это процедуры, определяющие взаимодействие компании с внешней средой [8.16].

Если говорить, например, о менеджерах, то для них четыре основных блока компетенций могут  быть названы "Коммуникация", "Управление собой", "Аналитические способности" и "Исполнительское мастерство". Примером компетенции "Коммуникация" может быть "Ведение результативных переговоров" или "Разработка новых услуг и путей стимулирования спроса".

Если рассмотреть наиболее известные общие компетенции для менеджмента, предложенные Спенсерами, то нетрудно видеть, что первые два кластера - "Помощь…" и "Воздействие…" относятся к блоку "Коммуникация", а два последних - к блоку "Исполнительское мастерство". Кластер "Личная эффективность" есть блок "Управление собой", а "Когнитивные компетенции" - "Аналитичность". Имеем полную аналогию и законченную системную модель [8.22].

Любой из этих блоков - кластеров  компетенций может быть рассмотрен как процесс управления, включающий в себя объект, субъект и отношения между ними. Тогда вполне естественным выглядит дальнейшее уточнение этих блоков компетенций по трем перечисленным составляющим. Каждый из четырех основных блоков в этом случае будет включать в себя три элемента: (а) технологические знания и профессиональные навыки - "объект", (б) умение управлять, работая в команде - "субъект", (в) мотивы и соответствие ценностям - "отношения".

Примером разложения по данному принципу может служить  модель компетенций сети розничной  торговли, которая будет приведена  чуть ниже. В данной модели кластер "Управление собой" соответствует блоку "Люди".

Для этого блока "объект" - это "Лучшие специалисты", а соответствующая  компетенция называется "Привлечение  и мотивация лучших специалистов". Вторая компетенция - "отношение" отражает такую ценность как профессиональное развитие и звучит следующим образом: "Создание благоприятной среды для быстрого профессионального развития". И так далее [2.44].

Реализацию системного подхода мы можем видеть в системе  компетенций, реально и эффективно функционирующей в одной из крупнейших мировых розничных сетей Carrefour. По словам директора российской торговой сети, использующей локализованный вариант данной модели, ее применение позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании [2.48].

Данная система компетенций  состоит из четырех групп, называемых в компании "Политиками". Эти  группы применимы для всех уровней  менеджмента. Их названия - "Клиенты", "Люди", "Финансы", "Активы". Каждая политика в соответствии с рассмотренным выше системным подходом включает в себя три компетенции. Таким образом, весь набор состоит из 12 компетенций. Данные компетенции являются общими для всех сотрудников управленческого звена - от директора гипермаркета до менеджера отдела. Понятно, что при оценке компетенций учитывается уровень знаний, навыков и способностей, проявляющихся в поведении, специфичном для конкретных функциональных обязанностей – например, для менеджера департамента маркетинга или менеджера отдела непродовольственных товаров. Однако, по сути, и по наименованию, компетенции едины для всех и именно за счет этого достигается их направленность на реализацию стратегических целей данного бизнеса [8.33].

 

2. Аналитическая глава. Исследование и обоснование необходимости совершенствования подсистемы управления предприятием ООО «Диваны и кресла»

2.1. 1. Краткая характеристика организации

 

Краткая характеристика промышленной организации ООО «Диваны и Кресла».

ООО «Диваны и Кресла»  является крупной ритеиловой сетью  мебельных салонов федерального уровня на территории нескольких субъектов  Российской Федерации. Головной офис компании находится в Москве. На данный момент на территории РФ открыто более 80 мебельных салонов по торговле мягкой и корпусной мебели являющихся собственными салонами компании. Также на данный момент открыто более 66 франчайзинговых мебельных салонов под корпоративным брендом «Диваны и Кресла». Компания продолжает активно наращивать присутствие в регионах Российской Федерации как собственной сети, так и франчайзинговых салонов.

Кроме того, компания занимается сдачей в аренду складских и торговых площадей.

Рассматриваемая организация  является коммерческой. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведёт расчёты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ООО «Диваны и Кресла» несёт полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счёт выручки от реализации продукции производит оплату расходов на производство и его развитие, а также на закупку сырья, материалов и оплату рабочей силы.

Основной рынок сбыта  продукции - Москва. Это около 70% от общего объёма выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% - регионы России.

Функционально сетевая  компания ООО «Диваны и Кресла»  делится на два основных функциональных направления:

- Внутренний офис компании (бэк-офис) – все подразделения  (департаменты) компании «Диваны  и Кресла» обеспечивающие процесс  продаж мягкой и корпусной  мебели в собственных и франчайзинговых  салонах компании.

- Внешний офис компании (фронт-офис) – сеть собственных мебельных салонов компании, сеть франчайзинговых салонов, интернет – магазин. Т.е. все подразделения непосредственно осуществляющие продажу мебели конечному клиенту компании.

Количество работающих филиалов (собственных) – 80 филиалов (салонов мебели).

Площадь собственных филиалов (средняя) (общая) – 230 m2 / 18 400 m2

Кол-во собственных филиалов Москва и МО – 55 салонов.

Кол-во собственных филиалов в других областях РФ (с детализацией по субъектам  РФ и количеством в каждом субъекте) – 25 филиалов:

- Краснодарский край – 5

- Воронежская область – 5

- Тверская область – 5

- Рязанская область – 5

- Ярославская область - 5

Фирма ведем торговые взаимоотношения  более чем с 200 российских крупнейших мебельных фабрик, и более 80 ведущих  мебельных фабрик.

Общая площадь логистического комплекса  компании (центральный склад + мойка + ремонтные мастерские + стоянка  автотранспорта) – 34 000 m².

Количество региональных логистических  центров с детализацией по субъектам  РФ:

- Краснодарский край  – 3 000 m²

- Воронежская область  – 2 500 m²

- Тверская область  – 2000 m²

- Рязанская область  – 1200 m²

- Ярославская область  – 1600 m²

2.2. Анализ системы  управления организацией

Таблица 2.1.

Основные технико-экономические  и финансовые показатели работы ООО «Диваны и Кресла»

Показатели	План	Факт
Объем выпуска продукции, млн. руб.	243,22	254,6
Стоимость реализованной продукции, млн. руб.	192,41	198,85
Объем продукции по разработкам  НИИ, млн. руб.	60,86	64,72
Объем продукции по разработкам  КБ, млн. руб.	40,06	43,09
Себестоимость изделий, млн. руб.	179,22	184,06
Прибыль (балансовая), млн. руб.	17,015	18,275
Прибыль от реализации, млн. руб.	13,19	14,79
Выполнение плана реализации, % продукции	100	103
Рентабельность	0,09	0,1
Среднегодовая стоимость ОПФ, млн. руб.	100	115
Среднесписочная численность персонала, чел.	4785	4810
Численность руководителей, чел.	665	664
Численность специалистов, чел.	1020	1063
Численность других служащих, чел.	142	140
Рабочие, всего, в т.ч.: основные производственные вспомогательные, чел.	2576 1086 1490	2542 1086 1456
Непромышленный персонал, чел.	382	401
Выработка на одного работника, тыс.руб./чел.	55,24	57,75
Фондоемкость, млн. руб.	0,41	0,45
Отработано ч-дней ППП, чел.дн.	1109556	1111068
Коэффициент текучести, %	5	12