Функциональная направленность управленческих решений

Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение — это вид деятельности, протекающей в управляющей системе и связанной с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение — вид работы в аппарате управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия  управляющей системы на управляемую, формула воздействия. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой.

В-третьих, управленческое решение — это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту.

Понимание управленческого решения только в такой трактовке сужает его полное содержание. Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи. Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это, прежде всего разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление. Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

 

 

 

 

2 Динамичность  процесса управления

 

2.1 Основные  этапы процесса принятия управленческих  решений

 

Подготовке, принятию и реализации решений как  процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс  принятия решений может быть осуществлен:

1) по инициативе  аналитических служб предприятия,  которые на основе: анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней  среды (слабые сигналы угрозы  кризисного состояния); информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска; оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;

2) согласно  решениям, поступающим от вышестоящих  руководителей;

3) на основе  решений руководителей данного  уровня управления 

[16, c.70].

Процесс принятия решения в технологическом аспекте  можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка  и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) — своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем  этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными [16, c.71].

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы — сложная еретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляются группы проблем, и менеджерам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом  этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом  этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы [11, c.131].

Конечный  результат работы на пятом этапе  — вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение  по данной проблеме.

На шестом этапе оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт управленцев и их интуиция. Появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей.

На седьмом  этапе окончательно принимается  и оформляется решение. Структура, содержание решения и особенности  его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где  оно принято, культурой принятия решений и управления в целом.

Восьмым этапом является реализация управленческих решений

[11, c.132].

 

2.2 Подготовка  к разработке управленческого  решения

 

Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий  из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения [3, c.218].

На стадии подготовки управленческого решения  проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения [11, c.45].

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов [14, c.67].

Существует  множество разнообразных методов  принятия решений: общие методы, групповые методы, методы воздействия на принятие решений и т.д. Их набор и комбинации во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов наработанных веками технологий, открытых наукой закономерностей. Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод,  основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием  у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение;

2) метод,  основанный на понятии «здравого  смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод,  основанный на научно-практическом  подходе, предполагающий выбор  оптимальных решений на основе  переработки больших количеств  информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [8, c.239].

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в  исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения [1, c.182].

 

2.3 Принятие  решения, реализация, анализ результатов

 

Процесс решения  проблемы не заканчивается выбором  альтернативы: для получения реального  эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить [15, c.157].

Не следует  забывать, что решение всегда носит  временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду  относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема  контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных  бюрократических организаций. Можно  принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

 

 

3 Механизм, процесс и методы принятия  управленческих решений в сфере  торговли и услуг

3.1 Процесс принятия решений

На стадии подготовки управленческого решения  проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для совершенствования  принятия управленческих решений необходимо разработать определенный план в  виде взаимосвязанных между собой  процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

1. Обеспечение  всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.