Функциональная направленность управленческих решений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

На переходном этапе развития при создании новой  экономической и правовой базы неуклонно возрастает значение проблемы профессионализма менеджеров и лиц, принимающих решения, их психологической готовности к успешной реализации управленческих решений.

Важной составной  управленческой деятельности является определение совокупности принципов  и механизмов, на которых должен базироваться процесс формирования и реализации управленческих решений. Особенность управленческого решения  заключается в том, что здесь  цена ошибки очень высока.

Принятие  и реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. — это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции.

В управлении принятие решений — более систематизированный  процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный  выбор индивида сказывается в  основном на жизни его собственной  и немногих связанных с ним  людей. Менеджер выбирает направление  действий не только для себя, но и  для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных  решений — тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, необходимо подробнее ознакомиться со всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Цель курсовой работы – рассмотреть специфику  процесса принятия решений. В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

- изучить  сущность и особенности процесса  принятия решений;

- провести  анализ процесса принятия решений  на предприятии;

- рассмотреть  пути совершенствования процесса  принятия решений.

Объектом  курсовой работы является менеджмент предприятия. Предметом – процесс принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Функциональная  направленность управленческих  решений

 

1. Основные управленческие функции в организации

 

Необходимость отделения управленческих функций  от неуправленческих, связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы выступила школа научного управления (1885-1920). Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные, а управление, как процесс, серию непрерывных взаимосвязанных действий или управленческих функций.

Почти в каждой публикации по управлению содержится классификация управленческих функций, имеющая хоть какие-то особенности, которые оказывают влияние на определение функции как методологической категории.

Тем не менее  многие авторы отмечают два основных момента:

1) однородность  содержания работ, выполняемых  в рамках одной функции управления, вытекающая из специализации управленческого труда;

2) целевая  направленность этих работ, то  есть отправным моментом для  определения объема и направления  функций управления являются  цели и задачи.

Еще один момент, имеющий принципиальное значение и  позволяющий выявить две различные  точки зрения на функцию, как на специфическую  категорию, - это определение функции, как обособленного вида деятельности. Первая заключается в том, что функция выступает как обособленный вид деятельности, следовательно, выделяются связующие процессы (процесс коммуникаций и процесс принятия решений), которые достаточно сложно или практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений, так как они связывают все функции управления, необходимые для реализации каждой из них, и поэтому характерны для каждого из подразделений организации. Вторая функция не является обособленным видом деятельности, и связующие процессы включают в процесс реализации функций управления. Точно также функцию координации ряд авторов выделяет в самостоятельную (хотя говорят одновременно о том, что координация является связующей функцией, связывающей воедино все функции управления), а остальные считают невозможным выделение деятельности по координации, так как предполагают, что каждая функция представляет собой деятельность по координации.

Чтобы более  четко представить понятие функции  управления, необходимо также отметить двойственность, существующую в определении различными авторами разделения труда в управлении. С одной стороны, это специализация и обособление управленческих работ, а с другой стороны, их кооперация и комбинирование (рис. 1.1).

 

Рис. 1.1- Двойственность в выделении управленческих функций

 

Комбинирование  и кооперация однородных работ предполагает их обособление, поэтому, видимо, ряд авторов не рассматривает функции управления как обособленный вид деятельности, хотя это указывает на наличие связи между функциями и реализующими их подразделениями организационной структуры.

В определении  функций получил всеобщее распространение  подход, направленный на выделение общих и конкретных или специальных функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые, как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы. Конкретные функции управления представляют собой сочетание общих функций управления с конкретным объектом управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Реальная  классификация общих функций  во многом определяется целями исследования. По моему мнению, наиболее оптимальной  будет следующая классификация  функций. Процесс управления состоит  из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Они также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, и представляют собой деятельность по координации, а руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятельность.

В нашей стране также существуют различные классификации  функций управления, но объединение  функций в ограниченное число  категорий дает вышеобозначенную классификацию.

Поскольку функции  управления характеризуют активность управляющей системы по отношению  к объекту управления, то авторы классифицируют их по объективному содержанию, выделяя планирование, прогнозирование, регулирование, организацию, контроль, учет и анализ. Особенности классификации проявляются в том, что авторы рассматривают координацию как подфункцию организации, что ограничивает сущность координации.

Общие функции  отражают основные стадии процесса управления деятельностью организации: формирование целей (необходимо отметить, что все функции формируют цели и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления), планирование, организацию, контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе (формируют поведенческие аспекты реализации общих функций). К ним относят делегирование и мотивацию.

Производственные отношения – это отношения, возникающие в процессе производства между работниками по поводу предмета труда; они связаны с распределением прав, обязанностей и ответственности (делегированием полномочий); степенью централизации и децентрализации (имеет выражение в распределении прав, обязанностей и ответственности); групповыми, межличностными взаимоотношениями (групповая динамика), распределением власти и влияния (неформальные связи, при изучении формализованных отношений не учитываются); реализацией определенного стиля руководства (односторонний тип отношений со стороны руководителя к подчиненным); типом культуры, определенными нормами поведения внутри организации. Но так как мы определились, что функция – это обособленный вид деятельности, то обособленностью обладает только функция мотивации и то не в полной мере, не говоря уже о делегировании и выстраивании норм поведения. Поэтому, видимо, наиболее оптимальным является отнесение к социально-психологическим функциям функции мотивации.

Технологические функции менеджмента – виды деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера: принятие решений и коммуникация. Эти процессы многими авторами выделяются как связующие и представлены как реализующие технологию менеджмента. С учетом вышесказанного классификацию управленческих функций можно представить следующим образом (рис. 1.2).

1) Общие функции  управления всегда применяются  комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.

 

Рис. 1.2- Классификация  функций управления по характеру  процессов управления

 

2) Общие функции  управления не зависят от объекта  управления.

Во-первых, они  применимы к любым социально-экономическим  процессам или системам.

Во-вторых, функции  управления применимы и к самим  функциям управления как специализированным видам деятельности. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе — содержательный характер деятельности.

В-третьих, функции  управления применимы и к самому процессу управления и к системе управления.

3) Следует  отметить, что между функциями  управления нет жестких, однозначных границ. Вместе с тем, во многих практических случаях понимание функций управления, как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.

4) В структуре  деятельности руководителей различных  уровней функции управления имеют  различный удельный вес (определяется  экспертным путем).

В настоящее  время число функций менеджмента  сократилось до четырех [24, с. 28]. Это такие функции, как планирование, организация, руководство и контроль.

Функция планирования заключается в определении целей, разработке стратегии и составлении  более кратковременных и подробных  субпланов для координации работ.

Функция организации  состоит в определении фронта работ, способов ее выполнения и того, кто какую работу будет выполнять.

Функция руководства  направлена на направление и мотивацию  всех участников производственного процесса и разрешение конфликтов.

Функция контроля состоит в отслеживании хода работ  с целью обеспечения их выполнения по намеченному графику.

Классификация конкретных функций управления не менее  сложна, чем общих. Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то возникают определенные сложности, связанные с необходимостью четкого определения объекта управления. В результате, перечень функций очень зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

Большую роль при осуществлении менеджерами  предприятия управленческих функций играет внешняя среда. Факторы внешней среды всегда должны учитываться при принятии решений.

Факторы внешней среды – это сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. При организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей [26, c. 102]. Внешняя среда организации включает следующие элементы: потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

Факторы прямого воздействия на процесс управления (организации): сырье и материалы; наличие денежных средств (капитала); трудовые ресурсы; нормативные законы (система законов); потребители; конкуренты

[5, c. 234].

Поставщики представляют собой группу предпринимателей, отдельные предприятия, которые обеспечивают непрерывный производственный процесс путем поставки предприятию сырья, энергии, капитала, трудовых ресурсов, комплектующих изделий как внутри данной страны, так и за ее пределами.

Сырье и материалы. Предприятие не может успешно работать, если не будет в достаточной степени обеспечено сырьем, материалами, комплектующими изделиями, так как отсутствие какого-либо одного вида материалов ведет к нарушению производственного процесса. Положительным примером бесперебойного обеспечения сырьем и материалами могут служить фирмы Японии.