Функции и методы управления персоналом

Психологическое планирование составляет новое направление  в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций в развитии трудового коллектива.

Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести:

• формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников;
• комфортный психологический климат в коллективе;
• формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
• минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

 

• разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
• рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
• формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов.

Методы  управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами; управления безопасностью персонала; организации труда

персонала; управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения  персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Цели и функции системы управления персоналом.

Целью организации  являются конкретные конечные состояния  или искомые результаты, которых  она хотела бы достигнуть. Выработка  цели организации — задача достаточно сложная и трудоемкая, предполагающая использование метода «дерева целей». Как правило, выделяется генеральная  цель и цели более низкого уровня. Генеральная цель в зависимости  от ситуации, сложившейся в экономике, на рынке и в самой организации, может меняться. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы  управления организацией, можно подразделить на следующие виды: научно-техническая, производственная, экономическая, коммерческая, социальная. В конкретной ситуации развития экономики нашей страны — перехода на рыночные отношения  — более правомерно в качестве генеральной цели рассматривать  экономическую цель.

Экономическая цель — получение прибыли от реализации продукции или услуг заданного  объема и требуемого уровня качества. Научно-техническая цель — обеспечение  заданного научно-технического уровня продукции и услуг, а также  научно-исследовательских и опытно-конструкторских  разработок при постоянном повышении  производительности труда на основе новых технологий.

Производственная  цель — обеспечение выпуска планового  объема продукции и оказания услуг  заданного уровня качества и ритмичности  производства.

Коммерческая  цель — обеспечение реализации продукции  и услуг, а также результатов  научно-исследовательских и опытно-конструкторских  разработок в заданные сроки.

Социальная  цель — обеспечение организации  кадрами, их эффективного использования, профессионального и социального  развития. Для каждой из этих целей  можно построить дерево целей. Остановимся подробнее на характеристике социальной цели, для реализации которой и существует система управления персоналом.

Социальную  цель принято рассматривать с двух сторон:

1) с позиции  администрации организации, которая нанимает работника;

2) с позиции  работника, поступающего в организацию.  В целях достижения генеральной  цели администрация организации  определяет цели I, II, III и т.д. уровней.  Цели работника, нанимающегося  в организацию, подобны целям,  приведенным на табл. 3.

 

Дерево целей системы управления персоналом организации

 

 

Табл.3.

 

Так, если администрация организации ставит цели для того, чтобы создать нормальные условия для эффективного использования, профессионального и социального  развития персонала, то работник выступает  как потребитель этих условий.

На рис. 3. приводится пример декомпозиции отдельных целей. Например, администрация ставит цель I уровня «Обеспечение развития персонала». Работник для себя эту цель формулирует следующим образом: «Реализация своего развития», а цели II уровня для него будут выглядеть следующим образом: «Получение своевременного обучения, переподготовки и повышения квалификации»; «Получение помощи для быстрой адаптации в новой должности»; «Получение объективной оценки

 

своих способностей и деловых качеств»; «Получение возможности для служебно-профессионального роста» и т.п. Подобным образом формулируются и цели III уровня. Подводя итог, следует сделать вывод, что эффективность управления персоналом, а значит, и эффективность деятельности организации в целом, зависит от того, насколько цели администрации и цели работника совпадают. При несовпадении целейможет быть, достигнут компромисс путем уступок одной из сторон. 

Дерево  целей позволяет определить состав функций системы управления персоналом организации. Проведенные научные  исследования и практический опыт позволяют  сгруппировать все функции управления персоналом в несколько подсистем.

Новые службы управления персоналом создаются, как  правило, на базе традиционных служб  — отдела кадров, отдела организации  труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются  в реализации кадровой политики и  координации, деятельности по управлению человеческими ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др. Безусловно, функциональная структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, особенностями выпускаемой продукции, На ряде организаций формируются функциональные структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. На рис. 4. приведен состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации, объединяющих однородные функции, носителями которых являются различные подразделения по работе с кадрами.

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема традиционной организационной  структуры системы управления персоналом крупной организации

 

Табл.4.

В зависимости  от размеров организации состав подразделений  будет меняться: в крупных организациях функции каждой подсистемы обычно выполняет  отдельное подразделение, а в  небольших и средних организациях функции всех подсистем, как правило, сосредоточены в одном подразделении  — отделе управления персоналом.

В заключение остановимся на характеристике содержания функций менеджера по персоналу  кадровой службы организации. Менеджер по

персоналу должен обладать знаниями в области  управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психологическом, социологическом аспектах, которые  позволяют ему осуществлять весь цикл работ с персоналом: начиная  с изучения рынка труда и найма  на работу и заканчивая уходом на пенсию и увольнением. Он должен быть готов  выполнять следующие функции:

• разрабатывать стратегию управления персоналом;
• разрабатывать кадровую политику и планировать кадровую работу;
• анализировать кадровый потенциал, прогнозировать и определять потребности в рабочих кадрах и специалистах, проводить маркетинг персонала;

 

 

• поддерживать деловые связи со службами занятости и организациями по рекрутингу персонала;
• комплектовать руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития;
• планировать, организовывать и контролировать подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих, специалистов и руководителей;
• оценивать профессиональные, деловые и личностные качестваработников в целях рационального их использования;
• создавать условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планировать карьеру и служебно-профессиональное продвижение персонала;
• участвовать в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по подбору и расстановке специалистов;
• организовывать учет и движение персонала;
• изучать причины текучести персонала и разрабатывать меры по ее снижению;
• управлять занятостью персонала;
• оформлять прием, перевод и увольнение работников;
• заниматься мотивацией и стимулированием труда работников;
• участвовать в разработке и внедрении планов социального развития организации;
• работать по профориентации;
• формировать трудовой коллектив организации (групповые и межличностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность);

 

 

 

 

 

 

 

5. Организация отдела персонала (отдела кадров)

Менеджер  по персоналу должен непременно обладать навыками обобщения, поскольку круг вопросов, с которыми ему приходится сталкиваться, настолько велик, что  практически невозможно стать специалистом во всех аспектах кадровой работы. Поэтому от менеджера по персоналу требуется практическое, а не детальное знание:

• самой компании, ее продукции и отрасли, в которой она ве­дет хозяйственную деятельность;
• методов производства и организационную структуру компа­нии;
• программы пенсионного обеспечения, принятой в компании системы вознаграждения (оплаты труда) и премирования;
• трудового законодательства;
• основ теории менеджмента и управленческой практики.

Таким образом, менеджер по персоналу должен быть разносто­ронне образован, иметь навыки во многих областях по сравнению с высокопрофессиональными узкими специалистами — линейными менеджерами, которым менеджер по персоналу должен представ­лять свои рекомендации. Это может вызывать неприятие со сторо­ны линейных менеджеров — ведь они принуждены принимать сове­ты от того, кто не обладает, как они, детальным знанием их кон­кретных функций и является в их глазах дилетантом.

Структура отдела персонала определяется сравнительной важностью выполняемых им функций, что, в свою очередь, зависит от организационной структуры компании — ее размера и сложности, применяемых производственных технологий, степени бюрократизации компании и ее исторических традиций. В некоторых отделах персонала имеется несколько работников кадровой службы с равными полномочиями, т.е. принята политика совмещения функций, при которой решение возникающей кадровой проблемы (независимо от ее характера и сложности) возлагается на того кадровика, который свободен,  или(если все они заняты), на того, кто первым освободится от решения предыдущей проблемы. Эта система основана на признании изначальной сущности кадровой работы и обеспечивает равные возможности накопления опыта всевозможной кадровой работы каждым из работников кадровой службы. Альтернативный вариант организации кадровой службы предусматривает разделение конкретных функций между работниками, т.е.

 

привлечением, подбором и расстановкой персонала, урегулированием трудовых отношений, социальным обеспечением, ведением кадровых записей занимаются разные подразделения кадровой службы. Подобная организация «по функциям» дает возможность работникам кадровых служб специализироваться на определенном направлении кадровой работы и тем самым накапливать опыт в этой области. Существенным недостатком подобной организации кадровой службы является поощрение узких и интроспективных взглядов и отношений среди работников кадровой службы.