Формирование трудового коллектива

В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согла­сия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполне­нием его задач.

-  Состав. Под составом понимается степень  сходства личностей и точек  зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы коллектив состоял из непохожих лично­стей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точка­ми зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

-  Групповые  нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции  опре­деляют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину по­ведения при выполнении производственных задач. При условии соот­ветствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на под­держку.

Руководителю следует выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах - это проявление лояльно­сти, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

-    Групповое  единомыслие. Это  тенденция   подавления  каждой отдельной  личностью своих действительных  взглядов на какое-либо явление  с тем, чтобы не нарушить единство  и гармонию группы.

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения. [5]

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая ин­формация и альтернативные решения не обсуждаются и не оценива­ются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

-   Конфликтность. Хотя разнообразие и активный  обмен мне­ниями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

-   Статус  членов коллектива. Статус личности  в коллективе определяется рядом  факторов, включая такие, как старшинство  в долж­ности,   образование,   организаторский   талант,   информированность,

опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей

и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее влияние на решения группы, чем член группы с низким статусом. Од­нако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. На­пример, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объ­ективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доми­нировали в ней.

-    Трудовые  отношения  в  коллективе. Налаживание  трудовых отношений  и создание хорошего морального  климата - это едва ли не самая  сложная проблема управления  коллективом.

Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанав­ливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или тру­довым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

- трудовую  функцию, в которой указываются  название должности, место работы, квалификация, специальность, должностные  обязанности и другие;

- размер  заработной платы.

Эти данные присутствуют в приказе о назначении на должность. В обязанности администрации входит ознакомление работника с по­ручаемой работой и ее условиями, правами и обязанностями, правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасно­сти и другими правилами. [6]

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам производственных и де­ловых качеств работников, их выработке, организации и оплаты тру­да.

Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномо­чий, предполагающее возложение определенных обязанностей и вы­деление ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования пол­номочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется зада­ние.

- Роли членов  коллектива. Критическим фактором, определяю­щим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести себя инициативно и ответственно при вы­полнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная дея­тельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетать­ся с социальными аспектами, выступающими в качестве поддержи­вающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

 

 Заключение

 

Изучив материалы по данной теме можно сделать следующие выводы.

При формировании коллектива большое значение имеет выбор размера, состава коллектива, формы и способа взаимосвязей между его членами.

По мере увеличения размера коллектива общение между его чле­нами усложняется и становится все труднее достигать согласия при решении общих проблем. Принято считать, что нижний предел чис­ленности коллектива составляет 5-7 человек, верхний - 25-30. Как слишком малые, так и слишком большие коллективы затрудняют общение.

В небольших коллективах часто возникает обстановка психоло­гической несовместимости, и возникающие конфликты имеют особо острую форму. Здесь также может появиться обстановка панибратст­ва, беспринципности, покрывательства. В больших коллективах от­сутствуют постоянное общение и контакты между работающими, возникают мелкие группировки, что снижает его целостность и спло­ченность. Некоторые исследования показали, что группы, насчиты­вающие от 5 до 11 человек, обычно принимают более адекватные ре­шения. Члены таких групп испытывают большую удовлетворенность от совместной деятельности.

Оптимальная численность коллектива необходима еще и для то­го, чтобы руководитель имел возможность входить в непосредствен­ный контакт с сотрудниками, контролировать их деятельность, про­водить индивидуальную работу, своевременно поддерживать творче­скую инициативу.

С этой целью для руководителей разных уровней иерархии раз­работаны нормы управляемости. Так, для начальника цеха рекомен­дуется иметь в своем непосредственном подчинении 6-8 человек, для сменных мастеров в серийном производстве - 20-30 рабочих.

Большое значение имеет формирование состава коллектива. Для значительной части коллективов оптимальным будет разнородный их состав по возрасту, полу, уровню квалификации и образования.

Такой коллектив обладает большими возможностями для обмена опытом работы и знаниями. Однако в некоторых случаях целесооб­разно создавать более однородные коллективы: мужские, женские, молодежные и т.д.

При формировании первичного коллектива необходимо также учитывать психологические характеристики работников: их темпера­мент, характер и другие.

Это необходимо для комплектования устойчивых групп, выделе­ния лидеров, подбора руководителей, пользующихся авторитетом и способных воздействовать на создание здорового морального климата в коллективе. Официальные права руководителей в этом случает по лучат дополнительную поддержку.

Вновь поступающим работникам необходимо обеспечить привы­кание (адаптацию) к условиям труда и установлению необходимых контактов с членами коллектива.

Необходимо выделить рабочее место, исправное оборудование, инструмент, приспособления, материалы и подробно ознакомить но­вичка с особенностями труда, системой его оплаты, действующими правилами и инструкциями. Желательно, чтобы непосредственный руководитель сам представил новичка и ознакомил его с членами коллектива. Для благоприятного прохождения процесса адаптации очень важен доброжелательный настрой коллектива по отношению к новому работнику.

Руководство учитывает стремление современных работников к творческому процессу, к реализации выдвинутых идей и к активному вознаграждению и признанию. Анализ дел и проблем непосредствен­ными исполнителями - важный источник выявления узких мест и трудностей на производстве. Хорошо организованный и исполни­тельный трудовой коллектив, объединенный определенными знания­ми и достаточной самостоятельностью, лучше воспринимает техноло­гические новшества и быстрее внедряет их в производство.

 

Список литературы

 

Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: учебное пособие / В.В. Авдеев – М.: Финансы и статистика, 2003.

Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурсонова – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Майкл Амстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с аннл. – М.: ИНФРА-М, 2002.

Модели и методы управления персоналом: Рос-Британское уч. пособие / под ред. Е.Б. Моргунова – М.: ЗАО Бизнес-школа, Интел-Синтез, 2001.

Основы теории управления: учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого – М.: Финансы и статистика, 2003.

Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник – М.: Аспект Пресс, 2002.

Шибалкин Ю.А. Основы управления персоналом: учебное пособие для студентов дистанционной формы обучения. – М.: МГИУ, 2000.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Основные  принципы и формы организации  труда

 

  Под организацией  труда понимают систему расстановки  рабочей силы и средств производства. Соединение рабочей силы с средствами производства является основой организации производства материальных благ. Все стороны организации производства, связанные с использованием живого труда, относятся к организации труда.

  Организация  труда в сельскохозяйственных  предприятиях должна быть рациональной, то есть в максимальной степени  учитывать достижения науки и  передового опыта, обеспечивать  полное и эффективное использование  рабочей силы и других факторов  производства с целью получения  лучших экономических результатов  во всех отраслях производства.Практика сельскохозяйственных предприятий показывает, что эффективно существуют те формы организации труда, в которых соблюдаются следующие основные принципы:

  - постоянный  состав кадров;

  - закрепление (передача в аренду) на сравнительно  продолжительный период земли, тракторов, комбайнов, других средств производства;

  - выполнение  членами трудового коллектива  комплекса работ, связанных с  производством продукции (работ  и услуг);

  - материальное  стимулирование по конечным результатам  работы;

  - материальная  ответственность за невыполнение  производственной программы и  договорных обязательств; соизмерение  полученных доходов с расходами  на производство продукции (работ  и услуг).

  Основными  направлениями рациональной организации  труда являются:

  - совершенствование  форм его разделения и кооперации  по отраслям;

  - совершенствование  нормирования и оплаты труда;

  - улучшение  организации и обслуживания рабочих  мест; внедрение передовых приемов  и методов труда; улучшение санитарно-гигиенических  условий;

  - правильная  организация рабочих процессов.

  В процессе  производства сельскохозяйственной  продукции принимают участие  различные категории работников. Рациональная организация труда  требует, чтобы между ними были  установлены такие пропорции  и соотношения, которые позволяли  бы выполнять все сельскохозяйственные  работы в лучшие агротехнические  сроки при минимальных затратах  труда и средств. Путь к решению  этой проблемы - подготовка кадров  широкого профиля, способных работать  не только на тракторе, но и  на машинах других видов, используемых  в разное время года, а также  выполнять операции, связанные с  механизацией стационарных процессов  труда в отраслях растениеводства  и животноводства.