Формирование стратегии организации

 

На основании  проведенного SNW-анализа можно сделать вывод, что Yerasov имеет четыре очень сильные и четыре очень слабые стороны.

После того, как  заполнены все поля матрицы SWOT, наступает этап установления связей между ними. Для этого составим матрицу слияния SWOT.

На пересечении  разделов образуются четыре поля:

СИВ (сила и возможности)              СИУ (сила и угрозы)

СЛВ (слабость и  возможности)        СЛУ (слабость и угрозы)

На каждом из данных полей отображены парные комбинации те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Таблица 3 –  Матрица слияния SWOT

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. вариативность ассортимента, цена, высокое качество – возможность обслуживания муз. учебных заведений, артистов и любых других потребителей, т.е. рост продаж. 2. удобство покупок - позволит занять торговые ниши на новых рынках сбыта, особенно СНГ. 3. сервис и обратная связь способствуют формированию положительного имиджа.	1. высокое качество – неблагоприятная ситуация с экспортно-импортными операциями из-за курса валют, 2. цена - снижение покупательной  способности потенциальной клиентуры. 3. вариативность ассортимента – цифровые технологии. 4. удобство покупок  - рост рынка б/у товаров из США и Японии.
Слабые стороны	1. устаревшее оборудование – перепрофилирование на другую продукцию и ремонт бытовой электроники. 2. продукция в основном копирует существующие бренды – трудная экономическая ситуация на западе – возможность занять нишу на новых рынках.	1. устаревшее оборудование – неблагоприятная ситуация с экспортно-импортными операциями из-за курса валют. 2. зависимость от покупных комплектующих неблагоприятная ситуация с экспортно-импортными операциями из-за курса валют. 3. отсутствие собственного магазина (товар также слабо представлен и в других магазинах) -  рост рынка б/у товаров из США и Японии. 4. продукция в основном копирует существующие бренды - рост рынка б/у товаров из США и Японии.

 

Поле СИВ  следует разрабатывать стратегию  использования сильных сторон организации  для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Поле СЛВ  – за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в  организации слабости.

Поле СИУ  – использование силы организации  для устранения угроз.

Поле СЛУ  – избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Следует помнить, что неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент, а предотвращенная угроза может создать дополнительное преимущество.

Необходимо  оценить важность каждой из выявленных угроз и возможностей. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.

Таблица 4 –  Матрица возможностей SWOT

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ВС трудная экономическая  ситуация на западе – возможность  занять нишу на новых рынках	ВУ «мода на музыкантов»	ВМ
Средняя вероятность	СС обслуживание муз. учебных  заведений, артистов и проч.	СУ	СМ
Низкая вероятность	НС	НУ перепрофилирование на другую продукцию и ремонт бытовой электроники	НМ

 

Полученные  внутри матрицы 9 полей возможностей имеют разное значение для организации. Поля ВС, ВУ, СС – имеют большое значение для организации, их необходимо обязательно использовать. Поля СМ, НУ, НМ – практически на заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у предприятия имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица  составляется и в отношении угроз:

Таблица 5 –  Матрица угроз SWOT

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая вероятность	ВР	ВК	ВТ снижение покупательной  способности потенциальной клиентуры	ВЛ неблагоприятная ситуация с экспортно-импортными операциями из-за курса валют
Средняя вероятность	СР	СК	СТ	СЛ рост рынка б/у товаров  из США и Японии
Низкая  вероятность	НР	НК Передовые цифровые технологии	НТ	НЛ

 

Такие угрозы, как низкая платежеспособность клиентуры должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь путем снижения цен при максимально возможнои сохранении качества и возможности продажи товаров в рассрочку/кредит. Угроза неблагоприятной ситуации с экспортно-импортными операциями из-за нестабильности курса валют требует неизбежна и повлиять на нее трудно, т.к. импортозамещение на преприятии осуществлено по максимуму. Рост рынка б/у зарубежных товаров ставит под угрозу конкурентоспособность продукции Yerasov по такому фактору как «мода». Это уже произошло на рынке музыкальных инструментов. Поток б/у товаров поставил в очень трудное положение магазины, особенно торгующие товарами верхнего ценового сегмента. Наиболее опасной урозой является развитие цифровых технологий: они медленно, но верно развиваются и заменят аналоговые приборы на 100% в относительно недалеком будущем.

1.4 Формирование  цели и миссии предприятия

Разработка  миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Обычно миссия формулируется в двух вариантах. Короткий вариант миссии представляет собой короткое предложение - слоган организации, направленный прежде всего на формирование имиджа организации в обществе. Второй вариант миссии чаще всего формулируется для внутреннего пользования и должен подробно раскрывать все необходимые аспекты миссии:

• цель функционирования организации,
• область деятельности организации,
• философия организации,
• методы достижения поставленных целей,
• методы взаимодействия организации с обществом.

Итак, сформулируем миссию для Yerasov:

Мы заставляем мир звучать по-нашему, идя в ногу со временем и музыкой, используя технологии, опыт и высококачественные материалы, мы превращаем деньги в вечное искусство (We make the World sound with our tone, walking side by side with time and music, using technology, experience and high quality materials, we turn money into eternal art). Брендовый слоган: Твои кумиры вспотели, устали и выдохлись – пришло твое время (Your idols are sweat, tired and exhausted – it’s your time to rock).

1.5 Конкурентные  преимущества Yerasov

Отличительные характеристики Yerasov от конкурентов:

• относительно низкие цены;
• высокое качество;
• ориентация на потребности потребителей;
• налаженный сервис и обратная связь;
• простота приобретения;
• регулярное обновление широкого ассортимента;
• компетентность руководства.

Как видно, большинство  преимуществ относится к диференциации (способность обеспечить покупателя уникальной и/или большей ценностью в виде нового качества продукта, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания). Основным преимуществом можно назвать обновление ассортимента, т.е. поиск своего звука, прибора, который станет предметом желания покупателей. Это ключевой фактор успеха для любого подобног о предприятия. На небольшом промежутке времени таким прибором был PD-5, но только среди категории «начинающих», на которую и был ориентирован. Посему нужен такой подукт, который как пресловутый Dual Rectifier, 5150, JSM800 станет культовым среди музыкантов.

1.6 Позиционирование  предприятия на рынке

Для отображения  и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной  деятельности организации воспользуемся  матрицей McKinsey. Многофакторная модель анализа стратегических позиций бизнесов представляет собой матрицу 3x3: по горизонтали - интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса бизнеса, по вертикали - интегральная многофакторная оценка привлекательности рынка по бизнесу. Интегральные оценки определяются показателями из таблицы 6.

Таблица 6 – Критерии оценки

Показатели оценки конкурентного статуса	Показатели  оценки привлекательности рынка
1. Относительная доля рынка 2. Объем клиентской базы 3. Способность конкурировать по ценам и качеству 4. Технологические преимущества 5. Маркетинговые преимущества 6. Уровень менеджмента. 7. Знание потребителя и рынка, гибкость 8. Квалификация  персонала	1. Размер рынка 2. Прибыльность рынка 3. Особенности конкуренции 4. Требования к технологиям и инвестициям 5. Барьеры входа-выхода 6. Преданность потребителя торговой марке 7. Дифференциация продукции

 

Конкурентный  статус Yerasov на рынке СНГ: 1) доля на рынке – 9,43%; 2) ограничен (музыкальное оборудование не является товаром всенародного потребления); 3) Yerasov - один из лидеров по цене; 4) нет; 5) ориентация на потребность клиентов; 6) невысокий уровень менеджмента; 7) тесные контакты с потребителями (собственный интернет-форум и официальная страница в социальных сетях); 8) средняя квалификация персонала.

Привлекательность рынка СНГ для Yerasov: 1) размер рынка - средний; 2) прибыльность умеренная; 3) цена (объективно) и качество (крайне субъективно); 4) высокие требования к технологиям, но не высокие к инвестициям. 5) нет; 6) высокая; 7) продукция сильно дифференцирована.

С помощью матрицы McKinsey позиционируем предприятие на рынке СНГ:

Таблица 7– Структура  матрицы McKinsey для рынка стран  СНГ 

Привлекательность рынка	высокая	победитель 1 (А) (1)	победитель 2 (А)	промежуточный 1 (В) (2)
	средняя	победитель 3 (А)	промежуточный 2 (В)	проигравший 1 (С)
	низкая	промежуточный 3 (В) (3)	проигравший 2 (С)	проигравший 3 (С) (4)
		высокий	средний	низкий
		Конкурентный  статус

 

Таким образом, Yerasov находится в поле «промежуточный 2».

 

Конкурентный статус Yerasov на зарубежном рынке: 1) доля на рынке – 4,51%; 2) ограничена, но в разы больше, чем в СНГ; 3) Yerasov - один из лидеров по цене при среднем качестве; 4) нет; 5) ориентация на потребность клиентов; 6) невысокий уровень менеджмента; 7) нет тесного контакты с западными потребителями (собственный интернет-форум и официальная страница в социальных сетях только на русском языке); 8) средняя квалификация персонала.

Привлекательность зарубежного рынка для Yerasov: 1) размер рынка - крупный; 2) прибыльность умеренная; 3) цена (объективно) и качество (крайне субъективно); 4) высокие требования к технологиям, но не высокие к инвестициям; 5) есть; 6) высокая; 7) продукция сильно дифференцирована.

Таблица 8 Структура  матрицы McKinsey для зарубежного рынка

Привлекательность рынка	высокая	победитель 1 (А) (1)	победитель 2 (А)	промежуточный 1 (В) (2)
	средняя	победитель 3 (А)	промежуточный 2 (В)	проигравший 1 (С)
	низкая	промежуточный 3 (В) (3)	проигравший 2 (С)	проигравший 3 (С) (4)
		высокий	средний	низкий
		Конкурентный  статус