Формирование социально-ориентированной кадровой политики организации

Организация должна стремиться к тому, чтобы профессионализм, достижение стабильно высоких результатов  и демонстрация приверженности ценностям  являлись необходимым условием и  гарантией служебного роста и  продвижения в организации.

Основная стратегическая задача социально-ориентированной  кадровой политики - построить такую  систему управления персоналом, при  которой организация имела бы стабильный статус «предпочтительного работодателя» в глазах людей, готовых  и способных принести ему максимальную пользу, а также формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенной общими целями и корпоративной  культурой.⁵

Таблица 4. Задачи социально-ориентированной кадровой политики.

 

 

 

 

Первый комплекс задач  осуществляет связь организации  с внешней средой, которая является поставщиком кадров, с целью обеспечения  производственной и управленческой сферы необходимым профессионально-квалификационным контингентом и взаимодействует с ней, когда работник увольняется.

Второй комплекс задач  отвечает за судьбу каждого работника  в пределах организации.

Третий комплекс задач (который  действует в рамках организации) решает общие вопросы информационного  характера, возникающие в двух других.

Основным требованием  кадровой политики является качество, понимаемое как:

• качество персонала, задействованного в бизнесе;
• качество продукции и услуг;
• качество и эффективность бизнес-процессов.
• Формирование кадровой политики организации должно происходить в следующей последовательности:
• разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
• планирование потребности в персонале, формирование структуры и штата, создание резерва кадров;
• создание и поддержка системы кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга;
• формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
• обеспечение программы развития персонала, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка кадров;
• анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Кадровая политика тесно  связана со всеми областями хозяйственной  политики организации.

Принятие решений в  области кадровой политики происходит по всем направлениям деятельности организации: управление научно-технической деятельностью, управление производством, управление экономической и внешнехозяйственной  деятельностью, управление персоналом организации.

Поскольку задачей кадровой политики является обеспечение этих направлений деятельности организации  необходимыми работниками, очевидно, что  решения вопросов найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации  труда и рабочих мест, использования  персонала, планирования продвижения  по службе, управления кадровым резервом и нововведениями, безопасности, здоровья, высвобождения персонала, определения  стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области  хозяйственной политики организации. Например, в областях научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной  деятельности.

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и  их характеристика приведены в таблице 5.

 

 

 

 

 

Таблица 5. Характеристика важнейших принципов формирования кадровой политики организации

Основные направления	Принципы		Характеристика
1	2		3
1.У правление персоналом организации	одинаковой необходимости  достижения индивидуальных и организационных  целей (основной)		Необходимость поиска честных компромиссов между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
1		2	3
2. Подбор и расстановка  персонала		соответствия	Соответствие  объема заданий, полномочий и ответственности  возможностям человека
		профессиональной компетенции	Уровень знаний, соответствующий  требованиям должности
		практических достижений	Требуемый опыт, руководящие  способности (организация собственной  работы и подчиненных)
		индивидуальности	Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства
		конкурсности	Отбор кандидатов на конкурсной основе
3. Формирование  и подготовка резерва дня выдвижения  на руководящие должности		конкурсности	Конкурсный отбор  кандидатов
		ротации	Планомерная смена  должностей по вертикали и горизонтали
		индивидуализации подготовки	Подготовка резерва  на конкретную должность по индивидуальной программе
		проверки делом	Эффективная стажировка на руководящих должностях
		соответствия должности	Степень соответствия кандидата на должность в настоящий  момент
		регулярности  оценки индивидуальных качеств и  возможностей	Оценка результатов  деятельности собеседования, выявление  склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала		отбора показателей  оценки	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
		оценки квалификации	Пригодность, определение  знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
		оценки осуществления  заданий	Оценка результатов  деятельности
5. Развитие персонала		повышения квалификации	Необходимость периодичности  пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
		самовыражения	Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
		саморазвития	Способность и  возможность саморазвития
6. Оплата и стимулирование персонала		соответствия  оплаты труда объему и сложности  выполняемой работы	Эффективная система  оплаты руда
		равномерного  сочетания стимулов и санкций	Конкретность  описания задач, обязанностей и показателей
		мотивации	Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности  труда

 

Организация должна развивать  и финансировать программы социальной защиты исходя из следующих принципов:

• принцип экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные обязательства государства и их финансирование не должно идтив ущерб выполнению организацией своих обязательств перед акционерами и инвесторами;
• принцип достаточности, означающий, что организация будет финансировать за счет своих средств такой уровень предоставления дополнительных страховых услуг, который является разумно необходимым и соответствует рыночной практике других работодателей региона;
• принцип совместной ответственности, означающий, что организация предполагает постепенный переход к долевому участию работников и организации в финансировании программ социальной защиты, особенно предоставляемых сверх базового уровня;⁶
• принцип прозрачности, означающий, что организация стремится к тому, чтобы каждый работник имел полное представление о механизмах, правилах работы и выгодах, предоставляемых программами социальной защиты, и имел возможность принимать осознанные решения об участии в финансировании таких программ.
• Особое внимание организация должна уделять технике безопасности и улучшению условий труда, социальным гарантиям и дополнительному медицинскому страхованию сотрудников и членов их семей.
• На основании обобщения практики деятельности организаций ЗАО «Санеко», ОАО «Печоранефть», ОАО «АК «Транснефть» автором разработаны основные разделы социально-ориентированной кадровой политики:
• Миссия, цели и базовые ценности организации;
• Профессиональная этика сотрудников организации;
• Стратегия управления персоналом;

2.2.Основные разделы социально-ориентированной кадровой политики ЗАО «Санеко»

 

Оценив результаты исследования социально-психологического климата  и выявив проблемы в социально-трудовых отношениях как в целом по организации, так и по его структурным подразделениям, предложены рекомендации по их совершенствованию.

Анализ причин неудовлетворенности  трудом (технологическое содержание труда и его организация, отношения  с руководством и с коллективом, оплачиваемость работы, материальные стимулы труда, условия труда, перспектива  продвижения по службе, степень самостоятельность) в самооценке опрошенных работников позволяет предложить руководству  организации провести следующие мероприятия.

1) В администрации организации по результатам опроса необходимо создать систему роста сотрудников по служебной лестнице. В связи с этим в случае организации мероприятий по решению данного вопроса необходимо особое мотивирующее отношение со стороны первого руководства. Основным принципом в данной сфере является то, что у каждого сотрудника необходимо создавать «эффект движения в гору». Иначе возобновятся два главных тормоза, мешающих людям работать; это тезисы «да, так надо» и «завтра будет все то же самое».

Анализ результатов исследования показал целесообразность проведения в интересах развития подразделений  и для совершенствования трудовых отношений в организации в целом следующих мероприятий:

• - разработать систему дублеров для всех уровней руководства и привести эту систему в действие на основе проведения недель, месячников дублеров и т.д.;
• - довести до персонала должностные обязанности работников администрации по отношению друг к другу и во взаимодействии с подчиненными структурными подразделениями;
• - для администрации актуально повышение коллективности, коллегиальности и демонстрация «открытости», «прозрачности» в принятии производственных решений. Поэтому предлагается проведение «открытых» заседаний руководства в структурных подразделениях с приглашением заинтересованных работников (отчеты, выборы и т.д.). Особенно актуальна проблема организации руководителями Общества обратной связи с работниками структурных подразделений и с этой целью - жесткое выполнение утвержденного регламента приемных дней руководством и руководителями отделов организации, организация сбора письменных адресных и анонимных обращений работников к руководству и т.д.

2) Изучение результатов опроса респондентов по степени удовлетворенности оплатой своего труда показывает необходимость оперативного повышения зарплаты работникам. Однако это повышение должно быть не механическим, что может только на время снять остроту проблемы, а системным, на основе современных методик аттестации и квалификационных оценок.

Исследование трудовой мотивации (содержание работы и зарплата, показатели потенциальной трудовой миграции, реальная текучесть кадров, реализация своих  способностей, раскрытие себя как  личности, психологическое единство личной судьбы и будущего организации, добросовестное выполнение своей работы), человеческого потенциала ипотенциальной трудовой мобильности в организации  позволило предложить для реализации следующие мероприятия.

Требуется доработка и  внедрение в практику специальной  программы совершенствования кадровой работы по организации, в которую  наряду с другими обязательно  должны входить такие разделы:

• проведение ежегодных корпоративных семинаров;
• разработка программы формирования корпоративной культуры (чувство причастности, трудовой гордости) в организации;
• разработка системы конкурсного отбора и расстановки кадров руководителей служб и подразделений различных уровней (подразделение, цех, участок, бригада, отдел);
• организация тренингов по формированию внутренней сплоченности среди специалистов и руководителей.⁷

В ближайший период необходимо осуществить системную реорганизацию  оплаты труда, обязательное повышение  которой должно быть тесно увязано  с материальным стимулированием  конечных результатов и повышением ответственности за порученный участок  работы.

 

Исследование социально-психологического климата (ощущение уверенности в  завтрашнем дне, оптимальные товарищеские отношения с коллегами по работе и с руководителями различных  рангов, чувство корпоративности, наличие конфликтных ситуаций) позволило сделать вывод, что психологическая совместимость сотрудников в подразделениях организации развивается стихийно. Исходя из этого следует:

• разработать специальную программу по оптимизации социальнопсихологического климата и урегулированию конфликтов;
• в подразделениях организации провести специальный, с привлечением психолога, анализ причин и факторов производственной конфликтности;
• поручить Департаменту по управлению персоналом создать систему действующего мониторинга конфликтности в организации;

Анализ оценки работниками  свободного времени (организация свободного времени и досуга, чувство комфорта в семье, задержки на работе, осознание  работающими родителями отсутствия проблем в проведении их детьми досуга) позволяет предложить следующие  рекомендации по его совершенствованию.

• Разработать программу организации досуга работников организации.

Данная программа должна включать обязательно следующие

мероприятия:

• систему отдыха на природе и в кругу друзей (туризм, коллективные
• пикники, базы отдыха, профилакторий);
• систему семейного отдыха и повышения возможности нахождения в
• семье.
• Более четко организовать по подразделениям систему постоянно функционирующих спортивно-оздоровительных мероприятий, в первую очередь, плавания, тенниса и футбола (проведение турниров, чемпионатов и т.д.).
• С целью повышения эффективности управления и координации культурно-массовой и оздоровительной работы в организации вменить эти обязанности в номенклатуру существующих должностей.